El desafío de ser Product Manager en una industria inmadura
¿Está el sector tech patrio preparado para tener Product Managers? ¿Tenemos empresas, directivos o incluso PMs lo suficiente maduros?
Llevo unas semanas dándole vueltas a esta pregunta. Después del revuelo que originaron la charla de Brian Chesky y los despidos en Factorial, cada día veo más evidente que muy poca gente, especialmente en C-Level, entiende lo que hace un Product Manager.
Soy lo bastante mayor para recordar un tiempo en España dónde no habían Product Managers. Pero sí Product Owners. Su responsabilidad principal era gestionar el backlog y garantizar el delivery del equipo. Una especie de Project Manager redefinido por SCRUM.
También contemplé, con estos ojitos, como de la noche a la mañana las posiciones de Product Owner desaparecían de las ofertas de trabajo y empezaban a aparecer las de Product Manager. ¿Hubo un cambio radical en la estructura y necesidades de las empresas? Creedme que no. Simplemente, como casi siempre, comenzamos a copiar lo que venía de fuera, y en ese momento Product Management estaba de moda.
Hubo empresas que directamente renombraron el rol. Te acostabas un día siendo Product Owner y al día siguiente eras Product Manager. ¿Habían cambiado tus responsabilidades? No. ¿Importaba eso? En absoluto. En recursos humanos se habían dado cuenta de que entraban más perfiles si ponían Product Manager en la oferta que Product Owner y allá que se lanzaron.
Así, un día, nos encontramos con personas con el título de Product Manager, esperando tomar decisiones sobre el producto, cuando en realidad las organizaciones no las habían contratado para eso.
Una buena pregunta que debería hacerse cualquier fundador a la hora de contratar un Product Manager sería: ¿confiaría en que esta persona decidiera a partir de hoy la dirección del producto? Pienso que muy pocos Product Managers hoy en España tienen semejante grado de confianza por parte del C-Level. Quizás porque el C-Level nunca pensó en ningún caso darles tal poder de decisión.
Quizás tenga que ver con el tamaño de startup que tenemos. En pequeñas y medianas, con el C-Level metido muy en el día a día del negocio, en realidad son ellos quién ejercen de Product Managers. No necesitan que nadie les diga cómo tienen que hacer las cosas, tienen una idea, una visión, y sólo necesitan a alguien que la implemente. A poder ser sin hacer muchas preguntas.
Así, el Product Manager se convierte en una especie de gestor de proyectos frustrado. Frustrado porque no entiende por qué le contratan para no dejarle hacer producto. La realidad es que nunca le contrataron para eso. Las expectativas nunca estuvieron alineadas.
Quizás los Product Managers tampoco estaban preparados. Si asumimos que en realidad nadie tenía mucha idea de qué estaba haciendo cuando el sector se lanzó a contratarlos, entenderemos también que probablemente no buscaron perfiles a los que delegar las decisiones de producto.
Porque si realmente no estás pensando delegarlas, el proceso de selección es diferente. Probablemente contrates a personas que destaquen en la gestión de procesos, y no a perfiles que entiendan muchísimo del negocio y/o sector en el que compites. Porque total, para eso ya estás tú.
Luego, cuando esas personas quieren hacer honor a su cargo y tomar sus decisiones de producto, resulta que no confiamos en ellas. ¡Oh, sorpresa!
¿Qué necesita el sector para estar maduro?
En primer lugar, creo que necesitamos empresas más grandes. Si una empresa es tan pequeña para que un fundador pueda estar en el día a día definiendo el roadmap, quizás no es necesario que hayan Product Managers.
En segundo lugar, necesitaríamos más casos de éxito de empresas de producto. Por un lado necesitamos perfiles directivos que ya hubieran pasado por estos aprendizajes para entender que fichar a un Product Manager es fichar a alguien al que delegarías las decisiones de tu producto.
Y, por otro lado, también necesitamos más Product Managers que hayan ejercido en realidad de PMs y no hayan sido meramente ejecutores de la estrategia de otros. Más Product Managers que se hayan enfrentado al mercado de primera mano con sus propios productos y/o que hayan emprendido.
Por supuesto, también necesitamos más educación y contenido de Product Management en español. Esa es una de las razones por las que comencé a escribir esta newsletter, y dónde esclarecer el rol siempre ha sido uno de los temas recurrentes como podéis observar en la categoría de artículos sobre Product Management. Destacaría:
Product Ownership es un rol. Product Management es el trabajo.
El test PMPO: diferencia entre Product Managers y Product Owners
Los Product Managers no escriben historias de usuario (y su segunda parte)
Lo ha sido porque he visto la tremenda frustración que genera el desalineamiento en las expectativas de fundadores/directivos y Product Managers. Y sinceramente, es un dolor que me gustaría evitar a cuántos más profesionales pueda en el futuro.
Eso sólo podemos conseguir con una industria más madura a todos los niveles. Que no sea porque no lo intentamos.
Podrías hacer un post sobre qué significa tomar decisiones de producto. Un saludo!
Acompaño tu idea y me gustaría sumar que también es muy importante fortalecer el entendimiento y especialización de los equipos de contratación dentro de las empresas. Hoy en día, algunas de ellas ya cuentan con un equipo especializado en la búsqueda y contratación de perfiles orientados a tecnología pero en otros casos, encontramos equipos que no tienen certeza del propósito de estas posiciones; eso también podría reflejar una desconexión ente el C-léveles y el equipo de HR.