El mánager entrenador-jugador

Gestionar hasta 15 personas y programar a la vez. La nueva exigencia de Coinbase a sus mánagers y por qué tendrá efectos en cascada en el sector.

Esta semana, Brian Armstrong, CEO de Coinbase, anunció el despido del 14% de su plantilla. En la nota que envió a los empleados, daba dos razones:

• El negocio de Coinbase, el trading de criptomonedas, es cíclico. Y en el momento actual, Coinbase atraviesa uno de sus puntos bajos.

• Cómo no, la IA y la forma en que está cambiando el trabajo.

La nota dejaba algunas pinceladas sobre el futuro operativo de la compañía, del que me interesa destacar la parte sobre el futuro de los mánagers en Coinbase:

¿Qué significa esto?

Para llegar ahí, no solo estamos reduciendo plantilla y recortando costes, sino que estamos cambiando de forma fundamental cómo operamos: reconstruyendo Coinbase como una inteligencia, con humanos en la periferia alineándola. ¿Qué significa esto en la práctica?

• Menos capas, decisiones más rápidas: Estamos aplanando nuestra estructura organizativa a un máximo de 5 niveles por debajo del CEO/COO. Las capas ralentizan las cosas y generan costes de coordinación. El futuro son equipos pequeños, con mucho contexto, capaces de moverse rápido. Los líderes asumirán mucha más responsabilidad, con hasta más de 15 reportes directos. Menos capas también significa una estructura de costes más ágil, diseñada para rendir en todos los ciclos del mercado.

• Sin gestores “puros”: Todos los líderes en Coinbase deben ser también contribuidores individuales sólidos y activos. Los managers deben ser como entrenadores-jugadores, implicándose directamente junto a sus equipos.

Mánagers con hasta 15 reportes directos y que a la vez tienen que contribuir código. Para que te hagas una idea: lo habitual en el sector es gestionar a unas 8 personas. Armstrong está pidiendo casi el doble, y además con la mano puesta en el teclado.

Si sois fieles seguidores de esta newsletter, el término entrenadores-jugadores (player-coaches) no os sonará extraño. Es el mismo que Jack Dorsey, CEO de Block, utilizó en su propia nota explicativa sobre los despidos del 40% de su plantilla y que transcribimos en De Jerarquías a Inteligencia.

Dorsey los describe así:

Player-coaches que combinan construir con desarrollar personas. Reemplazan al mánager tradicional cuyo trabajo principal era enrutar información. Un player-coach sigue escribiendo código, construyendo modelos o diseñando interfaces. También invierte en el crecimiento de las personas a su alrededor. No pasan sus días en reuniones de estado, sesiones de alineación y negociaciones de prioridad. El modelo del mundo (el sistema de IA que mantiene a todos alineados sin reuniones) se encarga de la alineación. La estructura DRI (Directly Responsible Individual: una sola persona responsable por cada decisión) se encarga de la estrategia y la prioridad. El player-coach se encarga del craft y de las personas.

Hay que escuchar atentamente lo que dicen los líderes del sector, porque como contamos en Por qué los despidos de Block te afectan, toda tendencia que se da en EEUU te acaba llegando:

Silicon Valley sufre de una enorme mentalidad de rebaño. Cerebros de lemmings, solo que más inteligentes y con más empuje. Siguen cada nueva tendencia. ¿Recordáis cuando todas y cada una de las tecnológicas se pasaron por completo al trabajo en remoto (a pesar de que el Covid ya había terminado) y promovieron ampliamente esta forma de trabajar… para luego dar marcha atrás en todo porque no funcionaba y nadie estaba sacando nada adelante?

La gente en tecnología obtiene la mayoría de sus ideas de otros; los que realmente inventan cosas nuevas son muy pocos. Y tras el anuncio de Dorsey, todos y cada uno de los equipos directivos, los consejos de administración y los fondos de capital riesgo del valle estarán debatiendo de inmediato este recorte del 40%.

Por qué los mánagers enfocados en personas lo van a pasar mal

El término de entrenador-jugador es nuevo, pero encaja en una tendencia que viene de lejos, desde las subidas de tipos de interés y las primeras rondas de despidos en el sector tecnológico.

En 2024, en el artículo Malos tiempos para los managers, expliqué por qué los mánagers que solo se enfocaran en personas lo iban a pasar mal.

Para entender las razones de los despidos hay que entender de dónde venimos. El sector tech ha vivido una época de expansión durante 15 años donde el dinero era prácticamente gratis. Los tipos de interés cero, o incluso negativos, facilitaban financiar cualquier startup o proyecto interno, por muy extravagante que fuera la idea.

A una burbuja inusitada de capital, se unía una carencia de trabajadores cualificados en el sector. Literalmente, no había profesionales suficientes para cubrir la demanda. La principal responsabilidad de mandos medios y ejecutivos durante esta época de tipos de interés cero ha sido fichar y retener.

Para retener, muchas empresas han creado estructura por encima de sus posibilidades. Para ascender, se medía el número de reportes que tenías, lo cual te incitaba a contratar a más personal que, a su vez, tenía que hacer lo mismo para promocionar.

Se ascendía tan rápido que literalmente no daba tiempo a evaluar tu contribución al negocio. Podías pasar de júnior a sénior en tres años. A mánager en menos de cinco. Allá donde pasabas, dejabas estructura.

Esto daba lugar a situaciones tragicómicas, donde podía ser habitual tener que organizar una reunión con tres mánagers para poder hablar con dos ingenieros que podían resolver un problema en 10 minutos.

Obviamente, esto era altamente ineficiente, pero mientras hubo dinero gratis, a nadie le importaba demasiado. Todo el mundo asumió que había un desperdicio gigantesco, y simplemente tratabas de navegarlo lo mejor posible para sacar adelante tus iniciativas.

El problema vino cuando la financiación desapareció y las organizaciones tuvieron que mirar hacia sí mismas para ver lo que habían creado. Lo que vieron no era bonito.

Y vinieron los recortes. Primero a empleados rasos. Y ahora a mánagers, porque entre otras cosas, hay menos empleados que gestionar.

Dorsey y Armstrong no están innovando. Están poniendo un nombre a una macrotendencia de la que ellos mismos son culpables, pues ellos son en primer lugar los que sobredimensionaron sus compañías.

Sin embargo, no puedo dejar de asombrarme por las palabras de Armstrong. Pretender que un mánager gestione eficientemente a 15 personas al tiempo que contribuye a la base de código es vivir en la más absoluta irrealidad.

No es la primera vez que alguien intenta argumentar que los mánagers sobran. Google ya lo intentó.

El día que Google intentó demostrar que los mánagers no importaban

Google, a finales de los 2000, lanzó una iniciativa interna, el proyecto Oxygen, para responder una pregunta que dentro de la empresa parecía casi “herética” en aquel momento: ¿Los mánagers realmente aportan valor?

En Google había una cultura muy orientada a ingeniería y autonomía. Muchos pensaban que los mejores equipos funcionaban casi solos y que los mánagers eran una capa burocrática innecesaria. Entonces su departamento de recursos humanos decidió medirlo con datos.

Cruzaron de todo: evaluaciones de desempeño, encuestas internas, feedback 360, entrevistas, métricas de rotación, productividad y satisfacción.

Su conclusión fue clara. Los equipos con buenos mánagers tenían:

• Mayor satisfacción

• Menor rotación

• Mejor rendimiento

• Mejor colaboración

En resumen: descubrieron lo que cualquier ingeniero con dos años de oficio ya sabía. Mi experiencia, y la de cualquiera que haya pisado la industria, lo confirma: un buen mánager importa.

Si a ese buen mánager le diluyes doblándole la carga de personas al tiempo que le añades responsabilidad extra, puedo anticipar que va a fallar en las dos cosas: ni gestionará bien a su equipo, ni contribuirá bien al trabajo.

Gestionar el trabajo

Esta misma semana cacé también en X unas palabras de Brian Chesky, el cofundador y CEO de Airbnb, sobre la figura del mánager.

Chesky hablaba de la figura del mánager como aquel que gestiona el trabajo, y no sólo a las personas que lo realizan:

“No creo que las personas que sólo gestionan personas vayan a tener ningún valor en el futuro.

Todo el mundo va a tener que ser un híbrido entre gestor de personas y contribuidor individual.

En otras palabras, incluso los managers van a tener que programar. No puedes limitarte a ser uno de esos managers que hacen de terapeutas de su equipo y se pasan el día en reuniones y unos a unos.

La gente que tiene un montón de reuniones individuales recurrentes no va a sobrevivir.

Ese tipo de liderazgo no va a funcionar. Necesitas tener contexto.

Oigo hablar de directores de diseño que en realidad no diseñan nada. Jony Ive dirige el diseño porque diseña y lidera personas al mismo tiempo. Un líder de diseño que solo gestiona personas me parece una locura.

La forma en que Frank Lloyd Wright dirigía a su equipo de diseño era a través del trabajo. No gestionas a las personas, gestionas el trabajo.

Creo que mucha gente sobrevivirá a esta era de la IA.

Los dos tipos de personas que no sobrevivirán son los gestores puros de personas y las personas rígidas que no quieren cambiar ni evolucionar.”

El mensaje de Chesky suena alineado con Dorsey y Armstrong. Pero introduce un matiz importante: gestionar el trabajo, no a las personas.

El paralelismo con Ive y Lloyd Wright me parece interesante. Ambos gestionaban personas para entregar algo que ellos mismos habían diseñado. Es el mánager que no quiere ser mánager, pero que necesita serlo si quiere cumplir.

Alguna vez he escrito sobre ello. El mejor mánager es el que no quiere serlo. El que lo rechaza con todas sus fuerzas hasta que no le queda más remedio porque de lo contrario no saldría el trabajo.

Este tipo de mánager, no es un especialista en personas. Es un especialista en el trabajo. Y por eso termina siendo un buen mánager.

El problema de nuestra industria es que hemos ascendido a muchos mánagers por ser buenos con las personas, sin importar si dominaban o no el trabajo que iban a gestionar.

Es curioso. Cuando empecé este artículo, estaba convencido de que Armstrong pedía un imposible. Y me lo sigue pareciendo en cifras. Pero Chesky me ha hecho ver que el principio, el mánager que también hace el trabajo, es otra cosa, y puede que tenga razón.

No sería la primera vez que empiezo un artículo con una tesis y termino convencido de la contraria según avanzo. Puede que hoy sea una de esas.

Al margen de lo que yo piense, lo importante es identificar la tendencia. Dentro de muy poco vas a oírla en podcasts y leerla en los sesudos análisis de LinkedIn: el mánager entrenador-jugador. Y esto te toca tanto si eres mánager como si no. Porque en el futuro vas a tener menos ayuda y atención de la que tienes ahora mismo.

Por cierto, el mercado no parece haber recogido con especial interés el anuncio de Armstrong. Las acciones de Coinbase cayeron un 4% el día del mismo. Y es que los inversores empiezan a detectar la contradicción: si la IA nos hace tan productivos, ¿no deberían las empresas beneficiarse y tratar de ganar mucha más cuota de mercado haciendo más cosas? ¿No es acaso despedir la demostración más evidente de que la absoluta falta de ideas sobre cómo sacarle provecho?

Cada día más gente se hace esta pregunta.