De jerarquías a inteligencia
Jack Dorsey quiere construir una empresa sin mandos intermedios donde la IA coordine todo. Este es su manifiesto, traducido íntegro al español.
El 26 de febrero de 2026, Jack Dorsey despidió a 4000 personas, el 40% de la plantilla de Block, atribuyéndolo a las “herramientas de inteligencia”.
Un mes después, ha publicado From Hierarchy to Intelligence, que enmarca esos recortes no como una reducción de costes, sino como el primer capítulo de una nueva teoría organizacional.
El artículo es interesante porque comienza haciendo un repaso a la historia de los sistemas organizativos, para después plantear uno nuevo alrededor de la IA que, en su cabeza, justifica el cese de 4000 personas.
El problema es que, como argumentamos en Por qué los despidos en Block te afectan, sus despidos tuvieron más que ver con haber sobrecontratado que con la IA en sí.
Así que leamos esto como lo que es, un intento de justificar una mala gestión y que, lamentablemente, muchos líderes utilizarán como excusa porque en nuestra industria hay una fuerte mentalidad de rebaño.
En Sequoia, vemos que la velocidad es el mejor predictor del éxito de una startup. La mayoría de las empresas se centran en la IA como potenciador de productividad. Pocas se centran en el potencial de la IA para cambiar cómo trabajamos juntos. Block está demostrando lo que significa repensar de raíz el diseño organizacional, aprovechando en última instancia la IA para aumentar la velocidad como ventaja competitiva compuesta.
Dos mil años antes del primer organigrama corporativo, el ejército romano resolvió un problema al que toda organización grande sigue enfrentándose: ¿cómo coordinas a miles de personas a lo largo de distancias enormes con comunicación limitada?
Su solución fue organizarse en una jerarquía escalonada con un tamaño de equipo similar en cada nivel. La unidad más pequeña era el contubernium: ocho soldados que compartían tienda, equipo y una mula, liderados por un decanus. Diez contubernia formaban una centuria de ochenta hombres bajo un centurión. Seis centurias hacían una cohorte. Diez cohortes hacían una legión de aproximadamente 5.000 soldados. En cada capa, un comandante con nombre y apellidos tenía autoridad definida, agregaba información de abajo y transmitía decisiones de arriba. La estructura (8 → 80 → 480 → 5.000) era un protocolo de enrutamiento de información construido alrededor de una limitación humana sencilla: un líder puede gestionar eficazmente entre tres y ocho personas. Los romanos descubrieron esto a lo largo de siglos de guerra. Incluso hoy, la cadena jerárquica del Ejército de EE.UU. sigue un patrón similar. Ahora lo llamamos ámbito de control, y sigue siendo la restricción dominante de toda organización grande en el planeta.
El siguiente gran cambio vino de Prusia. Después de que el ejército de Napoleón destruyese las fuerzas prusianas en la Batalla de Jena en 1806, un grupo de reformadores liderados por Scharnhorst y Gneisenau reconstruyeron el ejército en torno a una verdad incómoda: no puedes depender del genio individual en la cúpula. Necesitas un sistema. Crearon el Estado Mayor General, una clase dedicada de oficiales formados cuyo trabajo no era combatir, sino planificar operaciones, procesar información y coordinar entre unidades. La intención de Scharnhorst era que estos oficiales de estado mayor “apoyasen a generales incompetentes, aportando los talentos que de otro modo podrían faltar entre líderes y comandantes”. Esto era “middle management” antes de que existiese el término. Profesionales cuyo propósito era enrutar información, pre-computar decisiones y mantener la alineación a lo largo de una organización compleja. El ejército también formalizó la distinción entre funciones de “línea” y de “soporte” (staff). La línea avanza la misión central. El staff proporciona apoyo especializado. Todas las corporaciones siguen usando este vocabulario hoy.
La jerarquía militar entró en el mundo empresarial a través de los ferrocarriles americanos en las décadas de 1840 y 1850. El Ejército de EE.UU. cedió ingenieros formados en West Point a compañías ferroviarias privadas, y estos oficiales trajeron consigo el pensamiento organizacional militar. Jerarquías de línea y staff, estructura divisional, sistemas burocráticos de reporte y control: todo se desarrolló en el ejército antes de que los ferrocarriles lo adoptasen. A mediados de la década de 1850, Daniel McCallum, del ferrocarril New York and Erie, creó el primer organigrama del mundo para gestionar un sistema que se extendía a lo largo de más de 800 kilómetros con miles de trabajadores. Los estilos de gestión informales que funcionaban para ferrocarriles más pequeños estaban fallando. Los choques de trenes estaban matando gente. El organigrama de McCallum formalizó la misma lógica jerárquica que habían usado los romanos: capas de autoridad, líneas de reporte definidas, flujo de información estructurado. Se convirtió en el plano de la corporación moderna.
Frederick Taylor (1856-1915), a menudo llamado el “Padre de la Gestión Científica”, optimizó lo que ocurría dentro de esa jerarquía. Taylor descompuso el trabajo en tareas especializadas, las asignó a expertos formados y gestionó mediante medición en lugar de intuición. Esto produjo la organización piramidal funcional: una estructura optimizada para la eficiencia dentro del sistema de enrutamiento de información que el ejército había creado y los ferrocarriles habían comercializado.
La primera prueba de fuego real de la jerarquía funcional llegó durante la Segunda Guerra Mundial. El Proyecto Manhattan requería que físicos, químicos, ingenieros, metalúrgicos y oficiales militares trabajasen más allá de las fronteras disciplinarias hacia un único objetivo, bajo secreto extremo y presión de tiempo. Robert Oppenheimer organizó Los Álamos en divisiones funcionales pero insistió en la colaboración abierta entre ellas, resistiendo el instinto militar de compartimentar. Cuando el problema de la implosión se volvió crítico en 1944, reorganizó el laboratorio en torno a él, creando equipos multifuncionales sin precedentes en la América corporativa de la época. Funcionó, pero fue una excepción de tiempos de guerra liderada por una figura singular. La pregunta que enfrentó el mundo empresarial de posguerra fue si ese tipo de coordinación multifuncional podía convertirse en rutina.
Con el crecimiento y la globalización de las empresas tras la Segunda Guerra Mundial, las limitaciones de escala del diseño funcional se volvieron acuciantes. En 1959, Gilbert Clee y Alfred di Scipio, de McKinsey, publicaron “Creating a World Enterprise” en la *Harvard Business Review*, proporcionando un marco intelectual para una organización matricial que combinaba especialidades funcionales con unidades divisionales. Bajo el liderazgo de Marvin Bower, McKinsey ayudó a empresas como Shell y GE a implementar estos principios, equilibrando estándares centrales con agilidad local. Esto se convirtió en la corporación “profesional” o “moderna” que impulsó la economía global de posguerra.
Con el tiempo, surgieron otros frameworks para abordar la complejidad, la rigidez y la burocracia de las estructuras matriciales. El framework 7-S de McKinsey, desarrollado a finales de los años 70 por Tom Peters y Robert Waterman, distinguía las “S duras” (Strategy, Structure, Systems) de las “S blandas” (Shared values , Skills, Staff, Style). La idea central era que los elementos estructurales por sí solos eran insuficientes. La efectividad organizacional requería alineación también en los rasgos culturales y los factores humanos que determinan si una estrategia realmente tiene éxito.
En décadas más recientes, las empresas tecnológicas han experimentado agresivamente con la estructura organizacional. Spotify popularizó los squads multifuncionales con ciclos de sprint cortos. Zappos intentó la Holocracia, eliminando los títulos de gestión por completo. Valve operó con una estructura plana y sin jerarquía formal. Cada uno de estos experimentos reveló algo sobre las limitaciones de la jerarquía tradicional, pero ninguno resolvió el problema de fondo. Spotify volvió hacia la gestión convencional a medida que escaló. Zappos sufrió una rotación de personal significativa. El modelo de Valve demostró ser difícil de escalar más allá de unos pocos cientos de personas. A medida que las organizaciones crecen hasta los miles, revierten a la coordinación jerárquica porque ningún mecanismo alternativo de enrutamiento de información ha sido lo suficientemente potente como para reemplazarla.
La restricción es la misma que enfrentaron los romanos y que el Cuerpo de Marines redescubrió en la Segunda Guerra Mundial: reducir el ámbito de control implica añadir capas de mando, pero más capas significan un flujo de información más lento. Dos mil años de innovación organizacional han sido un intento de sortear este *trade-off* sin romperlo.
Entonces, ¿qué es diferente ahora?
En Block, estamos cuestionando la premisa subyacente: que las organizaciones tienen que estar organizadas jerárquicamente con humanos como mecanismo de coordinación. En su lugar, pretendemos reemplazar lo que la jerarquía hace. La mayoría de las empresas que usan IA hoy están dando a todo el mundo un copiloto, lo que hace que la estructura existente funcione ligeramente mejor sin cambiarla. Nosotros buscamos algo diferente: una empresa construida como una inteligencia (o mini-AGI).
No somos los primeros en intentar ir más allá de la jerarquía tradicional. El modelo rendanheyi de Haier, las organizaciones plataforma, la gestión data-driven: son intentos reales del mismo problema. Lo que les faltaba era una tecnología capaz de realizar las funciones de coordinación que la jerarquía existe para proporcionar. La IA es esa tecnología. Por primera vez, un sistema puede mantener un modelo continuamente actualizado de un negocio entero y usarlo para coordinar el trabajo de formas que antes requerían humanos transmitiendo información a través de capas de gestión.
Para que esto funcione, una empresa necesita dos cosas: una especie de “modelo del mundo” de sus propias operaciones, y una señal de cliente lo suficientemente rica como para hacer útil ese modelo.
Block es remote-first. Todo lo que hacemos crea artefactos. Decisiones, discusiones, código, diseños, planes, problemas y progreso: todo existe como acciones registradas. Es la materia prima para un modelo del mundo de la empresa. En una empresa tradicional, el trabajo de un mánager es saber qué está pasando en su equipo y transmitir ese contexto hacia arriba y hacia abajo en la cadena. En una empresa remote-first donde el trabajo ya es legible por máquinas, la IA puede construir y mantener esa imagen de forma continua. Qué se está construyendo, qué está bloqueado, dónde se asignan los recursos, qué funciona y qué no. Esa es la información que solía transportar la jerarquía. El modelo del mundo de la empresa la transporta en su lugar.
Pero la capacidad del sistema es tan buena como la calidad de la señal de cliente que lo alimenta. Y el dinero es la señal más honesta del mundo.
La gente miente en las encuestas. Ignora los anuncios. Abandona carritos de compra. Pero cuando gasta, ahorra, envía, pide prestado o devuelve dinero, eso es la verdad. Cada transacción es un hecho sobre la vida de alguien. Block ve ambos lados de millones de estas transacciones cada día — el comprador a través de Cash App y el vendedor a través de Square — más los datos operativos de gestionar el negocio del comerciante. Eso le da al modelo del mundo del cliente algo raro: una comprensión por cliente, por comerciante, de la realidad financiera construida a partir de señal honesta que se acumula de forma compuesta. Cuanto más rica la señal, mejor el modelo. Cuanto mejor el modelo, más transacciones. Cuantas más transacciones, más rica la señal.
Juntos, el modelo del mundo de la empresa y el modelo del mundo del cliente forman la base de un tipo diferente de empresa. En lugar de equipos de producto construyendo roadmaps predeterminados, construyes cuatro cosas.
Primero, capacidades. Las primitivas financieras atómicas: pagos, préstamos, emisión de tarjetas, banca, buy-now-pay-later, nóminas, etc. No son productos. Son bloques de construcción difíciles de adquirir y mantener (algunos tienen efectos de red y permisos regulatorios). No tienen interfaz propia. Tienen objetivos de fiabilidad, cumplimiento normativo y rendimiento.
Segundo, un modelo del mundo. Tiene dos caras. El modelo del mundo de la empresa es cómo la empresa se entiende a sí misma: sus propias operaciones, rendimiento y prioridades, reemplazando la información que solía fluir a través de capas de gestión. El modelo del mundo del cliente es la representación por cliente, por comerciante, por mercado, construida a partir de datos transaccionales propietarios. Comienza con datos transaccionales brutos hoy y evoluciona hacia modelos causales y predictivos completos con el tiempo.
Tercero, una capa de inteligencia. Es lo que compone capacidades en soluciones para clientes específicos en momentos específicos y las entrega de forma proactiva. El flujo de caja de un restaurante se está estrechando antes de una caída estacional que el modelo ya ha visto antes. La capa de inteligencia compone un préstamo a corto plazo desde la capacidad de préstamos, ajusta el calendario de pagos usando la capacidad de pagos y se lo presenta al comerciante antes de que siquiera piense en buscar financiación. El patrón de gasto de un usuario de Cash App cambia de una forma que el modelo asocia con una mudanza a una nueva ciudad. La capa de inteligencia compone una nueva configuración de depósito directo, una Cash App Card con categorías potenciadas para su nuevo barrio y un objetivo de ahorro calibrado a sus ingresos actualizados. Ningún product manager decidió construir ninguna de las dos soluciones. Las capacidades existían. La capa de inteligencia reconoció el momento y las compuso.
Cuarto, interfaces (hardware y software). Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, bitkey, proto. Son superficies de entrega a través de las cuales la capa de inteligencia entrega soluciones compuestas. Son importantes, pero no son donde se crea el valor. El valor está en el modelo y en la inteligencia.
Cuando la capa de inteligencia intenta componer una solución y no puede porque la capacidad no existe, esa señal de fallo es el roadmap del futuro. El roadmap tradicional, donde los product managers hipotetizan sobre qué construir a continuación, es el factor limitante definitivo de cualquier empresa. En este modelo, la realidad del cliente genera el *backlog* directamente.
Si esto es lo que la empresa construye, entonces la pregunta es: ¿qué hacen las personas?
La estructura organizativa se deriva de esto, e invierte la imagen tradicional. En una empresa convencional, la inteligencia está distribuida entre las personas y la jerarquía la enruta. En este modelo, la inteligencia vive en el sistema. Las personas están en el borde. Y el borde es donde está la acción.
El borde es donde la inteligencia hace contacto con la realidad. Las personas llegan a lugares donde el modelo aún no puede llegar. Perciben cosas que el modelo no puede percibir: intuición, dirección con criterio, contexto cultural, dinámicas de confianza, la sensación en una sala. Toman las decisiones que el modelo no debería tomar por sí solo, especialmente decisiones éticas, situaciones novedosas y momentos de alto riesgo donde el coste de equivocarse es existencial. Un modelo del mundo que no puede tocar el mundo es solo una base de datos. Pero el borde no necesita capas de gestión para coordinarse. El modelo del mundo da a cada persona en el borde el contexto que necesita para actuar sin esperar a que la información viaje arriba y abajo por una cadena de mando.
En la práctica, esto significa que normalizamos a tres roles.
Contribuidores individuales (ICs) que construyen y operan las capacidades, el modelo, la capa de inteligencia y las interfaces. Son especialistas profundos y expertos en una capa específica del sistema. El modelo del mundo proporciona el contexto que antes proporcionaba un mánager, así que los ICs pueden tomar decisiones sobre su capa sin esperar a que les digan qué hacer.
Individuos Directamente Responsables (DRI) que son dueños de problemas u oportunidades transversales específicas y de resultados de cliente. Un DRI podría ser dueño del problema de la rotación de comerciantes en un segmento específico durante 90 días, con autoridad plena para tirar de recursos del equipo del modelo del mundo, del equipo de capacidad de préstamos y del equipo de interfaces según sea necesario. Los DRIs pueden persistir en ciertos problemas o moverse a resolver otros nuevos.
Player-coaches que combinan construir con desarrollar personas. Reemplazan al mánager tradicional cuyo trabajo principal era enrutar información. Un player-coach sigue escribiendo código, construyendo modelos o diseñando interfaces. También invierte en el crecimiento de las personas a su alrededor. No pasan sus días en reuniones de estado, sesiones de alineación y negociaciones de prioridad. El modelo del mundo se encarga de la alineación. La estructura DRI se encarga de la estrategia y la prioridad. El player-coach se encarga del craft y de las personas.
No hay necesidad de una capa permanente de middle management. Todo lo demás que hacía la vieja jerarquía, lo coordina el sistema, y todo el mundo está empoderado, con un rol mucho más cercano al trabajo y al cliente.
Block está en las fases iniciales de esta transición. Será difícil, y partes de ella probablemente se romperán antes de funcionar. Escribimos sobre ello ahora porque creemos que toda empresa acabará teniendo que enfrentarse a la misma pregunta que nosotros: ¿qué entiende tu empresa que es genuinamente difícil de entender, y esa comprensión se está profundizando cada día?
Si la respuesta es nada, la IA es solo una historia de optimización de costes. Recortas plantilla, mejoras márgenes durante unos trimestres y acabas siendo absorbido por algo más inteligente. Si la respuesta es profunda, la IA no aumenta tu empresa. Revela lo que tu empresa realmente es.
La respuesta de Block es el grafo económico: millones de comerciantes y consumidores, ambos lados de cada transacción, comportamiento financiero observado en tiempo real. Esa comprensión se acumula de forma compuesta cada segundo que el sistema opera. Creemos que el patrón detrás de esto — una empresa organizada como inteligencia en lugar de como jerarquía — es lo suficientemente significativo como para transformar cómo operan empresas de todo tipo en los próximos años. Block está lo suficientemente avanzado como para demostrar que la idea es más que teoría (aunque agradecemos el debate y el feedback para poner a prueba y mejorar nuestras ideas).
Las empresas se mueven rápido o lento en función del flujo de información. La jerarquía y la capa de middle management impiden el flujo de información. Durante dos mil años, desde el contubernium romano hasta las empresas globales de hoy, no hemos tenido una alternativa real. Ocho soldados compartiendo tienda necesitaban un decanus. Ochenta hombres necesitaban un centurión. Cinco mil necesitaban un legado. La pregunta nunca fue si necesitabas capas. La pregunta era si los humanos eran la única opción para lo que esas capas hacen. Ya no lo son. Block está construyendo lo que viene después.