Hay ciertos artículos o libros que conviene releer una vez al año. Marketing Myopia de Theodore Levitt es uno de ellos.

El artículo describe como las empresas de éxito pueden perder su posición dominante y detener su crecimiento al olvidarse de satisfacer las verdaderas necesidades de sus clientes y usuarios.

Levitt hace mención especial a las empresas con un alto componente tecnológico, en las que tras haber desarrollado un producto de éxito en un sector, tienden a utilizar la tecnología como un fin en lugar de como un medio.

It is not surprising that, having created a successful company by making a superior product, management continues to be oriented toward the product rather than the people who consume it. It develops the philosophy that continued growth is a matter of continued product innovation and improvement.

¿Product Managers o Customer Happiness Managers?

Releer el artículo me ha hecho pensar mucho en el término Product Manager y sus implicaciones.

¿Cómo cambiaría nuestra profesión y nuestro día a día si renombráramos nuestro título a algo con más foco en el cliente?

Customer Manager
Customer Success Manager
Customer Needs & Wants Manager
Customer Dreams Manager
Customer Happiness Manager

Tengo la intuición de que nos iría mucho mejor.

Creo que hay demasiada gente atraída por nuestra profesión que no sabe o no quiere saber que gestionar un producto en realidad consiste en escuchar, entender y cubrir las necesidades de nuestros usuarios.

El research mal enfocado no es buen research

Levitt nos da otro magnífico ejemplo de lo que sucede cuando se pone el foco en el producto en lugar de en encontrar y satisfacer las necesidades de los consumidores.

En los años 70, nadie podía prever que la industria del automóvil de Detroit fuera desplazada por fabricantes japoneses como Toyota. Era asumido el gusto de los americanos por los coches grandes, de gran potencia y consumo, por lo que la oferta de pequeños utilitarios japoneses no se consideraba una amenaza.

Levitt nos da una pista de por qué pasó esto. Detroit estaba enfocado en hacer investigación de mercado sobre los productos y mejoras que ya tenían en su pipeline. Así, su research se centraba en cómo dar salida a sus invenciones en lugar de en descubrir lo que sus usuarios realmente necesitaban.

How could this unbelievable lag behind consumer wants have been perpetuated for so long? Why did not research reveal consumer preferences before consumers’ buying decisions themselves revealed the facts? Is that not what consumer research is for—to find out before the fact what is going to happen? The answer is that Detroit never really researched customers’ wants. It only researched their preferences between the kinds of things it had already decided to offer them.

Detroit pensó que meras evoluciones incrementales serían suficiente para mantener su posición de liderazgo en el sector. Se enfocó en sus productos en lugar de en sus clientes.

El resultado es por todos conocido.

¿Cuál es realmente tu negocio?

Para Levitt la gran pregunta que toda compañía debe hacerse es cuál es realmente su negocio. Como ejemplo, Levitt pone a la industria del ferrocarril de EEUU.

Si querías llevar algo del punto A al punto B a principios del siglo pasado, el ferrocarril era tu única opción. Los industriales del ferrocarril eran los billonarios de su época. Sin embargo, con el paso del tiempo, aparecieron nuevas formas de transporte como el transporte por carretera o avión, que terminaron desbancando al tren.

¿Cómo puede ser que las empresas dominantes del sector no terminaran dominando las nuevas formas de transporte? Sucedió porque no entendieron que su negocio no era el ferrocarril. Su negocio en realidad era el del transporte.

What business are you really in? A seemingly obvious question—but one we should all ask before demand for our companies’ products or services dwindles. The railroads failed to ask this same question—and stopped growing. Why? Not because people no longer needed transportation. And not because other innovations (cars, airplanes) filled transportation needs. Rather, railroads stopped growing because railroads didn’t move to fill those needs. Their executives incorrectly thought that they were in the railroad business, not the transportation business. They viewed themselves as providing a product instead of serving customers. Too many other industries make the same mistake—putting themselves at risk of obsolescence.

Entender cuál es realmente tu negocio es vital para poder seguir creciendo y saber realmente contra quién compites. El CEO de Netflix hizo unas declaraciones en 2017 hablando de cómo competían contra el sueño:

“You get a show or a movie you're really dying to watch, and you end up staying up late at night, so we actually compete with sleep,” Hastings said. “And we're winning.” -- Netflix Show to Teach Subscribers How to Fall Asleep – The Hollywood Reporter

¿Sólo contra el sueño? Una visión centrada en el producto nos podría indicar que los competidores de Netflix son otras plataformas de streaming, como Disney+ o HBO Max, pero esto cambiaría radicalmente si entendemos que el verdadero negocio de Netflix es el entretenimiento.

Netflix compite no sólo contra otras plataformas, sino contra cualquier otra alternativa que pueda cubrir mi necesidad de entretenerme. Bajo este prisma, los videojuegos o redes sociales como TikTok son formidables competidores de Netflix.

Conclusiones

Industrias enteras pueden desaparecer o volverse obsoletas en el momento dejamos de lado detectar y cubrir las verdaderas aspiraciones y necesidades de nuestros clientes y usuarios.

Un foco demasiado cerrado en el producto, en nuestra categoría, puede impedirnos ver el bosque de la necesidad real que estamos cubriendo y cegarnos ante posibles competidores y/o oportunidades. Es imprescindible entender qué valor proporcionamos realmente a tus clientes, el negocio dónde realmente estamos.

La palabra Product Manager puede dar lugar a confusión. Nuestra mayor responsabilidad es hacer triunfar a nuestros clientes y usuarios. El producto, la tecnología, es tan sólo un medio, no un fin en sí mismo.

Estrategia de Producto

Miopía de Producto