En junio escribía un artículo que, a mi pesar, ha terminado siendo premonitorio: Adiós a los buenos tiempos. En el mismo comentaba como, tras 15 años con los mercados de capital inyectados de dinero barato, la inflación y la subsiguiente subida de tipos de interés en EE. UU., podía a cambiar radicalmente el panorama del sector tecnológico en los próximos años.

Desde entonces, Amazon, Meta, Twitter o Stripe entre otras han iniciado enormes ajustes de plantilla. Ayer mismo Typeform, unicornio español, anunciaba también el suyo. Veremos más.

En la web TrueUp podemos encontrar un tracker de despidos en el sector. Echándole un ojo nos podemos hacer una idea de cómo andan las cosas últimamente.

Al hilo de los despidos, esta semana en mi timeline de Twitter llegué a un tweet de Dare Osabanjo, Senior PM en Meta, en el cual trataba de desmontar el argumento de que los despedidos en estas rondas eran low performers.

Dare Obasanjo 🐀 @Carnage4Life

The idea that the recently laid off people from big tech companies are low performers is a seductive argument since it maintains the myth of infallible tech CEOs and lazy tech workers. The reality is these CEOs knew their hiring & firing stats yet chose to grow without anyway.

Anne Helen Petersen @annehelen

What do we think of the argument that the tech layoffs are at least in part a symptom of a lot of hiring and not a lot of performance-review-related firings over the last two pandemic years?

9:15 PM ∙ Nov 14, 2022

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Meta despidió a 11000 trabajadores en el lapso de una semana, aproximadamente el 13% de su plantilla. ¿Cómo se hace algo así? Da la casualidad de que pasé una experiencia similar en Flywire y, aun siendo a una escala varios órdenes de magnitud menor, no creo que el proceso fuera muy distinto al de Meta u otras tecnológicas que están despidiendo en la actualidad.

Os lo cuento.

Cómo Flywire despidió al 15% de su plantilla

Corría el año 2020 y el COVID había detenido el planeta. Flywire es una empresa cuyo negocio principal por aquel entonces era servir de plataforma de pago entre estudiantes internacionales y universidades. Si las universidades y las propias fronteras no se abrían, literalmente nuestro negocio podía desaparecer. Nadie sabía lo que iba a pasar.

La situación pese a eso era tranquila. La empresa había asegurado una gran ronda de financiación pocos meses antes y quemábamos poca caja al mes en comparación con otros unicornios. El negocio, previo a la pandemia, era bastante sólido. No puedo decir que nadie no se esperase el ajuste de plantilla, pero la preocupación tampoco era palpable.

Lo que terminó desencadenando el ajuste fue la incertidumbre de no saber si la recuperación sería en V o en L. El consejo general de los inversores por aquella época, como en la actualidad, era activar el modo supervivencia. Flywire tomó la decisión de prescindir del 15% de su plantilla global. Un recorte en proporción similar al de Meta si bien a una escala mucho menor.

Lo que me sorprendió fue cómo se ejecutó.

Pasó fugazmente, de un día para otro. Los despidos comenzaron en Asia y se extendieron hacía el Oeste llegando a Europa a primera hora de la mañana. Recursos Humanos avisó a los managers de que desde la sede central en Boston se había decidido reducir la plantilla, y pasó un listado a los mismos de quiénes eran los afectados. La mayor parte de managers se encontraron con los despidos afectando a sus equipos ya decididos de antemano.

Recuerdo que un compañero de producto llamó a nuestro jefe en EE. UU., el Head of Product de la compañía, para pedirle explicaciones sobre por qué habían despedido a uno de sus reports sin consultarle. Este, que iba en coche de camino a la oficina, no sabía nada. En ese momento supe que él iba a ser otro de los caídos. Unas horas más tarde se confirmó.

¿Qué perfiles contenía la lista de Recursos Humanos? Por un lado empleados que habían tenido la mala suerte de entrar hace poco en Flywire, y por otro, empleados que tenían evaluaciones de rendimiento anuales negativas. Me voy a centrar en este último grupo.

Hasta entonces pensaba que la evaluación anual era un proceso que servía para ayudar a crecer a los empleados. En ese momento descubrí su cara oculta. También es la herramienta en la que se pueden apoyar las empresas para tomar este tipo de decisiones drásticas.

La evaluación anual da básicamente a la empresa un método de catalogar rápidamente a sus empleados según su nivel de rendimiento. O, mejor dicho, según el nivel de rendimiento que el mánager percibe del empleado.

Esto crea toda una serie de incentivos perversos, como por ejemplo que, bajo este régimen, lo óptimo para el empleado es contentar a su mánager, aunque este pueda estar destruyendo la empresa. Pero eso será material para el artículo de la semana que viene.

Volviendo a Flywire, Recursos Humanos, ante la decisión de despedir al 15% de la plantilla, recurrió a la base de datos de performance reviews y ordenó la lista según rendimiento. Entiendo que la lista pasaría al menos el filtro de uno de los directivos de sus respectivas áreas, pero eso fue todo. Los managers directos no fueron informados.

Si bien me sorprendió por lo frío de la situación, la realidad y visto en perspectiva, no hay forma fácil de despedir al 15% de tu plantilla. Especialmente cuando se reparte a lo largo y ancho de todo el planeta bajo legislaciones laborales dispares.

Volviendo al tuit de Osabanjo en el que argumentaba que no se despedía a low performers, la realidad es que probablemente sí haya sido así.

El problema es que son low performers a ojos de sus mánagers. Un empleado puede ser espectacular a ojos de sus compañeros y simplemente no estar alineado con su mánager, quién a la hora de la evaluación anual le catalogará negativamente.

Probablemente los despidos en Meta y en cualquier otra tecnológica hayan sido decididos de forma muy similar a los de Flywire. Me imagino el proceso tal que así:

• Dirección toma la decisión de reducir plantilla

• Dirección decide las áreas donde quiere aplicar el ajuste

• Los responsables de recursos humanos de dichas áreas toman de referencia las evaluaciones de rendimiento anuales y seleccionan al tanto por ciento con peores valoraciones

• Imagino que la lista de cada área es revisada por algún directivo de esta para confirmar y quizás hacer algún ajuste

• Los despidos se comunican a los managers el mismo día del despido y se ejecutan al momento siguiente

• Con suerte hay una llamada de Recursos Humanos de por medio, pero la realidad es que muy probablemente se haya despedido a más gente por email en estos casos de lo que sería deseable

¿Frío? Sin duda. ¿Hay formas de hacerlo mejor? Probablemente. Aunque incido en que no hay forma fácil ejecutar este tipo de decisiones.

Escribo estas líneas porque como empleados es importante que entendamos y nos adaptemos al juego que estamos jugando.

Y también es una llamada de atención para emprendedores y startups. Elegir bien quiénes van a ser tus mánagers es vital, porque con sus actos y decisiones son capaces de modelar el comportamiento de toda organización.

Me despido aquí. La semana que viene ahondaré sobre el tema de las evaluaciones de rendimiento, pero si mientras tanto si habéis pasado por algún proceso de despido similar y queréis compartir vuestras experiencias, mis DMs en Twitter están abiertos.