Aumenta la velocidad de tu equipo de producto
Aumenta la velocidad de tu equipo de producto
Reflexiones sobre qué aspectos pueden frenar la velocidad de un equipo de producto y qué podemos hacer para solucionarlo desde el puesto de Product Manager.
La velocidad en llegar al mercado es una ventaja competitiva. Un Product Manager o una empresa que no es capaz de llevar fluidamente a producción sus iniciativas tiene un serio problema a resolver.
En el post de hoy me gustaría reflexionar sobre algunos aspectos que pueden disminuir la capacidad de ejecución de un equipo de producto y cómo solucionarlos.
¿Qué hacer si tienes un problema de velocidad?
Me gustaría comenzar el artículo con una idea revolucionaria. Si crees que tienes un problema de velocidad, si crees que vais demasiado despacio, lo primero que deberías hacer es hablar con tu equipo.
No caigas presa del sesgo de atribución. Nuestro cerebro está constantemente haciendo juicios de valor y asunciones sobre cualquier situación que se nos presenta. Esto hace que a la hora de afrontar un problema podamos partir de inicio con una visión sesgada de la realidad que nos impida llegar a la raíz del asunto.
El primer paso por tanto será hacer el esfuerzo de obviar nuestras intuiciones iniciales y preguntar directamente al equipo. En mi experiencia, y gracias también al feedback recibido en Twitter y LinkedIn, es muy probable que las respuestas se enmarquen dentro de tres dimensiones:
La dimensión estratégica, que trata sobre cómo priorizamos, organizamos y gestionamos nuestras iniciativas.
La dimensión operativa, que versa sobre la composición del equipo, cómo está organizado y los procesos de desarrollo.
La dimensión humana, que trata de aquellos aspectos motivacionales que pueden afectar al desempeño del equipo.
En el post de hoy introduciremos la dimensión estratégica, que es aquella en la que más influencia tiene el Product Manager. En el envío de la semana que viene trataremos las dimensiones operativa y humana. Vayamos a ello.
Dimensión estratégica
Como he comentado la dimensión estratégica es aquella sobre la que más influencia tiene el Product Manager. Esta trata sobre cómo priorizamos, organizamos y gestionamos nuestras iniciativas.
Veamos a continuación algunas acciones que podemos tomar para aumentar la velocidad de nuestros equipos.
Reduce el número de iniciativas abiertas
“If everything is important, then nothing is.” — Patrick Lencioni
Otro consejo revolucionario. ¿Quieres ganar velocidad? Concentra tus esfuerzos en una única iniciativa. Delega todo lo demás. Todavía no he encontrado un equipo de producto que no sea capaz de resolver cualquier problema cuando le das tiempo y espacio para hacerlo.
Sí he visto a muchos equipos de producto fracasar tratando de sacar tres o cuatro iniciativas en paralelo. La multitarea es un cuento.
Saber si estás cayendo presa de este error es tan sencillo como revisar los últimos sprints y sumar el número de tareas dedicadas al foco principal y aquellas dedicadas a otros aspectos. No es extraño ver históricos donde el 50% del tiempo se lo comen tareas que no tienen nada que ver con lo que debería ser el objetivo del equipo. ¿Recuerdas todas esas tareas que parecen pequeñas y que se van colando en los sprints? Tienen un impacto muy real en la velocidad.
Defender el foco de tu equipo tiene un coste político personal. Vas a tener que decir que no a mucha gente. El problema de la alternativa, decir que sí a todo, es que tus iniciativas nunca terminarán de ver la luz. Y las ideas, sin ejecución, no valen nada.
To me, ideas are worth nothing unless executed properly. They are just a multiplier. Execution is worth millions. – Steve Jobs.
Evita introducir cambios de última hora
Una de las mayores fuentes de retrasos y sobrecostes en el desarrollo de producto son los cambios a mitad de un ciclo de desarrollo. De nada sirve tener a un equipo centrado en una prioridad única si constantemente estamos introduciendo modificaciones sobre la propuesta inicial.
Una vez has acordado con el equipo un incremento de valor del producto, no lo cambies, no lo amplíes. Concéntrate en sacarlo a producción y deja los cambios preparados para la próxima iteración.
Los cambios en cualquier caso deberían ser mínimos si la propuesta inicial está bien trabajada. Dedica el esfuerzo necesario a cerrar todos los flecos antes de que el equipo comience un sprint y no tendrás que introducir variaciones en el último minuto.
Construye pequeño
Avoid Big Bang delivery for complex, innovative product development. Do it iteratively and incrementally. — Henry Kniberg.
Este es un consejo recurrente en mis últimos artículos pero nuevamente viene al caso. Cuánto más grande sea un desarrollo, más complejo será y más posibilidades tendrá de retrasarse.
Plantea tus iniciativas de forma que puedas validar con el mínimo esfuerzo posible. Cuando se trate de una iniciativa grande, constrúyela en capas independientes de forma que cada una de ellas aporte valor al usuario. Tu objetivo es lanzar tu producto de forma incremental e iterativa. Evita jugártela a un todo o nada.
La famosa imagen del patinete de Henry Kniberg viene al pelo.
Prioriza despejar la incertidumbre
Risks are tackled upfront, rather than at the end. — Marty Cagan.
No todas las iniciativas nacen iguales. Ocasionalmente nuestro equipo tendrá que enfrentarse a algún problema sobre el que no tiene experiencia. Prioriza despejar ese riesgo.
Estructura la iniciativa de forma que la primera capa que ataque el equipo sea aquella con mayor incertidumbre. No añadas un requisito más. No sumes complejidad hasta que esa parte esté despejada.
Despejar esa incógnita puede cambiar totalmente el alcance de la iniciativa. Hazlo lo antes posible y evita dedicar caer en la trampa de los costes hundidos.
Gestiona las dependencias externas
“No matter how brilliant your mind or strategy, if you’re playing a solo game, you’ll always lose out to a team.” – Reid Hoffman.
Una vez leí una definición del puesto de Product Manager que venía a decir algo como: “El Product Manager es esa persona que hace todo lo que está en su mano para que su producto salga adelante”. No va desencaminada.
En un mundo ideal nuestro equipo sería 100% independiente para construir y entregar cualquier iniciativa que nos planteemos. Lamentablemente, esto no siempre es así, por lo que un aspecto muy importante de nuestro trabajo consiste en gestionar las relaciones con equipos externos de forma que podamos contar con ellos cuando los necesitemos.
Pocas cosas hay más desmotivativantes para un equipo que hacer un gran esfuerzo para sacar una iniciativa adelante y que no se lleve a producción porque hay dependencias sin resolver. Un buen Product Manager planifica estas dependencias por anticipado y dedica gran parte de su trabajo a tratar de resolverlas.
Conclusiones
Los Product Managers tenemos gran parte de la responsabilidad de que el trabajo de nuestros equipos salga adelante. Y tenemos una gran variedad de herramientas para hacerlo. Antes de mirar a otras dimensiones como la operativa o la humana, debemos comenzar por nosotros mismos entendiendo si estamos facilitando un entorno adecuado para que el equipo pueda ser verdaderamente veloz.
No olvidemos en cualquier caso la primera regla. Si crees que vais despacio, lo primero que debes hacer es hablar con tu equipo para tratar de entender qué sucede.
Hasta aquí la primera parte del artículo sobre cómo aumentar la velocidad en los equipos de producto. Dejo para la semana que viene la segunda parte, en la que trataré las dimensiones operacionales y humana. ¡Nos leemos en unos días!
Como siempre, gracias por estar ahí. Sé libre de contactarme o dejar un comentario si tienes cualquier duda o feedback sobre el artículo. También puedes encontrarme en Twitter en @simonvlc. Y, si todavía no recibes la newsletter, recuerda que puedes suscribirte a Estrategia de Producto para recibir posts como este cada cierto tiempo. ¡Gracias por estar ahí!
Simón, creo que tienes razón en todo 🤣. Para mi el problema es sobre todo el cambio de prioridades. A veces es la dirección la que lo fuerza pese a la negativa y las advertencias del equipo de producción. Eso desmotiva y desorienta mucho al equipo. La palabra mágica suele ser que es “un proyecto estratégico” o “un cliente estratégico” para que no se pueda decir que no.