Gestión de cartera de productos: Los tres horizontes de McKinsey
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Gestión de cartera de productos: Los tres horizontes de McKinsey
Origen y descripción del modelo. Escenarios e implicaciones. Impacto en las habilidades y procesos de cada horizonte. La importancia de encontrar el balance.
En el envío de la semana pasada, hablando de la estrategia que Meta podía estar utilizando con Facebook, introducíamos la matriz BCG, un modelo mental que podíamos utilizar para gestionar nuestra cartera de productos.
Ahondando sobre el mismo tema, hoy vamos a introducir otro modelo que nos puede también ayudar a hacerlo: los tres horizontes de McKinsey.
Orígen de los tres horizontes de McKinsey
Como su propio nombre indica el modelo nace en McKinsey, y se hace popular a partir de la publicación del libro The Alchemy of Growth en el año 2000, en el cual sus autores lo desarrollan en profundidad.
Como el nombre del propio libro indica, los tres horizontes es un modelo ideado para crecer. Sus creadores razonan que cualquier empresa que quiera mantener un crecimiento sostenido necesita tener productos en tres horizontes distintos:
Horizonte 1
El Horizonte 1 incluye a los productos que son el corazón de una organización. Son aquellos productos por los que es conocida, y los que generan la mayor parte de los beneficios y flujos de caja. Serían los productos tipo vaca lechera de la matriz BCG.
Los productos en el horizonte 1 son críticos porque, por una parte soportan las operaciones actuales de la empresa y, por otra, son los que generan los beneficios que podemos invertir para financiar nuestros productos en otros horizontes.
Horizonte 2
Los productos en el horizonte 2 son aquellos que empiezan a despuntar porque hemos encontrado encaje en el mercado, pero que todavía no son rentables y, por lo tanto necesitan inversión para crecer y adquirir una posición dominante que les permita obtener beneficios en el futuro.
Horizonte 3
El horizonte 3 contiene las apuestas de futuro. Son las semillas de lo que, en un tiempo, podrían convertirse en productos rentables, pero de momento son tan sólo opciones. El futuro de muchas de estas opciones será el cierre, pero aquellas que destaquen y lleguen a encontrar product-market fit serán la semilla de futuros productos en el horizonte 1.
Los tres horizontes explican la tensión entre productos dentro de una misma empresa
El concepto de tres horizontes me parece especialmente interesante porque explica la tensión existente en cualquier empresa entre los productos core y aquellos otros productos que todavía no son rentables.
Y dar sentido a esa tensión es importante porque, para quién trabaja en un producto del horizonte 1, es muy difícil entender por qué se desvían recursos que podrían mejorar el core a iniciativas que en principio sólo consumen recursos sin devolver nada a cambio.
Los tres horizontes dan una razón y una forma de entenderlo. La evolución natural de los productos del core les lleva a saturar el mercado con lo que su tasa de crecimiento se reduce con el tiempo, por lo que es importante reinvertir parte de esos beneficios en crear productos en los horizontes 2 y 3 que nos permitan mantener el crecimiento a futuro.
Cualquier empresa puede apoyarse y beneficiarse del modelo para explicar internamente dónde está cada producto, y por qué es importante invertir en el futuro.
Escenarios según los tres horizontes
Otra cosa que me resulta interesante del modelo es una categorización que los autores hacen en distintos escenarios según el posicionamiento de nuestra cartera de productos en cada uno de los horizontes.
En base a ello, podríamos identificar hasta seis distintos:
Bajo asedio (🔴 🔴 🔴)
El peor de los escenarios posibles es aquel en el que el producto core de una empresa está empezando a fallar por la presión de la competencia, por la saturación del mercado, porque un producto sustitutivo ha empezado a hacer mella sobre el mismo o por cualquier otra razón. Y al mismo tiempo, la empresa no tiene ningún producto en los horizontes 2 y 3 que lo puedan sustituir en el corto plazo.
En este escenario hay que hacer todo lo posible para ser capaces de retornar a la senda del crecimiento en nuestro escenario 1 para poder extraer recursos que poder invertir en productos 2 y 3. Es posible que necesitemos financiación externa para hacerlo.
Los autores citan como ejemplo a Disney, que pese a ser hoy un peso pesado en la industria del entretenimiento, en los años 70 se encontró en una situación similar. Su negocio principal, las películas de animación flaqueaban (Disney tenía la menor cuota de mercado de los siete mayores estudios de cine) y sus inversiones en los horizontes 2 y 3 no podían suplir los ingresos del primero.
La compañía estuvo al borde la bancarrota hasta que Michael Eisner tomó las riendas en 1984 y dio un giro de timón que ha convertido a Disney en el coloso que es hoy en día.
Perdiendo el derecho a crecer (🔴 🟢 🟢)
Enfocarse tan sólo en crecer puede ser tan peligroso como ignorarlo. En este escenario tenemos a compañías en las que el foco se pone exclusivamente en productos de los escenarios 2 y 3, haciendo que aquellos del horizonte 1, los que en realidad proveen la inversión necesaria, desfallezcan.
Los productos de los horizontes 2 y 3 son nuevos, son excitantes, es donde se generan las oportunidades de crecimiento y evitan tener que lidiar con los problemas que conlleva tener una base de clientes establecida y un producto que mantener.
Es natural que los ojos y la atención se dirijan hacia ellos, pero aquella empresa que no haga un buen balance entre enfocarse en el core y el futuro perderá su derecho a crecer. Sin ingresos en el horizonte 1, el fin irremediable para cualquier otro producto en otro horizonte es el cierre.
Perdiendo el impulso (🟢 🔴 🔴)
En contraposición al escenario anterior, donde toda la atención está puesta en los horizontes a futuro, nos encontramos este escenario, en el cual una empresa se enfoca en su producto principal obviando invertir en productos de los horizontes 2 y 3.
Este escenario es peligroso porque hoy en día ninguna empresa tiene la garantía de que podrá defender su posición dominante, y los cambios pueden llegar muy deprisa. Que se lo digan a BlackBerry ante la llegada del iPhone.
Inventando un nuevo futuro (🔴 🟢 🔴 & 🔴 🔴 🟢)
En este caso tenemos proyectos en los horizontes 2 y 3, pero no tenemos un negocio sólido en el horizonte 1 capaz de generar los beneficios suficientes para invertir en ellos.
Esto puede ser sencillamente porque nunca lo hemos tenido, como en el caso de las Startups, o bien porque este ha comenzado a decaer. En el primer caso, necesitaremos financiar el crecimiento con inversión externa. En el segundo, necesitaremos exprimir, o incluso vender el negocio principal para poder tratar de promover los productos en los horizontes 2 y 3 al primero.
Generando ideas, no negocios (🟢 🔴 🟢)
El problema de este escenario es que no tenemos negocios en el horizonte 2. Probablemente tengamos un producto principal en el horizonte 1 que permite que invirtamos en multitud de ideas en el horizonte 3, pero ninguna de esas ideas es todavía un negocio sólido que pueda en realidad llegar a ser un producto core.
Es una situación complicada, porque tener muchas apuestas en el horizonte 3 puede dar una falsa sensación de seguridad, pero la realidad es que si esas opciones no se llegan a consolidar podemos llegar a estar en una muy mala situación.
No invirtiendo en el futuro (🟢 🟢 🔴)
Por último, en este escenario la empresa tiene el corto plazo asegurado con productos cubriendo los horizontes 1 y 2, pero no está sembrando el futuro con opciones a más largo plazo.
Plantar esas semillas en el horizonte 3 será importante si queremos aspirar a ese crecimiento sostenido del que hablan los proponentes del modelo.
Cada horizonte necesita de unas habilidades concretas
Otra de las razones por las que considero que este modelo mental es útil es porque posicionar cada uno de nuestros productos en un horizonte concreto, ayuda a entender que cada uno requiere de talentos, habilidades y procesos distintos.
De hecho, es algo que ya hemos explorado en Estrategia de Producto cuando hablábamos del modelo 3x de Kent Beck o Pioneers, Settlers y Town Planners de Wardley en Tres fases y actitudes necesarias en el desarrollo de un producto
Aparentemente sencillo de entender, la realidad es que muy pocas empresas logran solventar el problema de gestionar productos en diferentes horizontes adecuadamente y sin dolor.
En el horizonte 1 encontramos productos maduros. Productos maduros requieren de personas con experiencia en la ejecución y en la optimización. Personas que imponen procesos y estructuras sólidas para poder extraer el máximo rendimiento.
Por el contrario, en el horizonte 2 y 3, encontramos productos que todavía requieren más inversión de la que generan. Estos productos, en especial los del horizonte 3, requieren la antítesis a los perfiles y procesos del horizonte 1. Necesitan personas creativas, trabajando con la menor sobrecarga posible en relación a procesos y estructura, de forma que puedan iterar lo más rápido posible.
El aspecto de los procesos es extremadamente importante. Y es que los procesos que hacen funcionar e incluso destacar a un producto en el horizonte 1, pueden ser catastróficos para los productos en los otros horizontes.
Esta es una de las razones por las que algunas empresas establecidas innovan tan poco. La cultura y los procesos que hacen funcionar el core, dificultan muchísimo cualquier posibilidad de innovación futura.
Y sucede del mismo modo también al revés. Los que han llevado un producto del horizonte 3 al horizonte 1 pueden no ser los mejores para mantenerlo en ese horizonte. Su manual de jugadas no incluye cómo explotar un producto.
Gergely Orosz, autor de The Pragmatic Engineer, la newsletter más popular de ingeniería en la actualidad, publicaba un tweet en el que precisamente hablaba de uno de los errores más habituales que se cometen en la industria, el de querer estandarizar procesos de forma que toda la organización de ingeniería (y producto) trabaje de la misma forma:
Y no es sólo una cuestión de autonomía como comenta Orosz en el hilo. Distintos productos en distintos horizontes requieren de habilidades y procesos distintos. La estandarización mal entendida puede matar la innovación.
Balance
A lo largo del artículo hemos comentado la importancia de mantener un sano balance entre los productos en cada uno de los horizontes.
Si ponemos mucho peso en el presente, quedaremos expuestos a dejar de crecer en el futuro porque no tendremos productos que puedan reemplazar a nuestro core. Si lo ponemos en el futuro, es posible que nuestro core sufra y deje de poder financiar a los productos en horizontes 2 y 3.
Encontrar el balance adecuado no es nada sencillo, ya que depende de muchos factores como pueden ser la velocidad de cambio en la industria, el nivel de incertidumbre, nuestra capacidad financiera y las expectativas de nuestros grupos de interés (clientes, inversores…).
Un modelo base de inicio puede ser el modelo de innovación 70/20/10, que entre otros aplica Google. Según el mismo, una empresa debería dedicar:
El 70% de los recursos a su core (nuestro horizonte 1)
El 20% a innovar cerca de su core (que podría ser nuestro horizonte 2)
El 10% restante a innovación disruptiva (horizonte 3)
Pero lo dicho, múltiples aspectos pueden alterar este balance. Lo que es importante es entender que donde pongamos nuestro foco y nuestros recursos puede tener implicaciones a futuro como hemos podido ver en los distintos escenarios planteados arriba.
Conclusiones
Si te llevas algo de este artículo, que sea:
Cualquier empresa necesita tener productos en distintos horizontes si quiere mantener una tasa de crecimiento sostenida en el tiempo.
Los tres horizontes es un modelo mental que nos puede ayudar a explicar por qué dedicamos recursos a productos que todavía no son rentables.
Según el posicionamiento de nuestros productos en los tres horizontes, nos podemos encontrar en distintos escenarios. Reconocer dónde nos encontramos puede ser útil para saber dónde tenemos que invertir a continuación.
Cada horizonte necesita de unas habilidades y procesos distintos. Los procesos y habilidades del horizonte 1, pueden impedir que florezcan productos en los horizontes 2 y 3. Las de estos últimos pueden no servir para consolidar uno en el horizonte 1.
En el balance está la clave, pero encontrar ese balance puede no ser sencillo.
Y hasta aquí el artículo de esta semana. Si te ha gustado y lo consideras útil, ¡compártelo! ¡Nos vemos la semana que viene!
Edito a 8 de Mayo de 2022 para añadir esta imagen que he encontrado aquí representando los 3 horizontes y que me parece útil para el artículo.
Gestión de cartera de productos: Los tres horizontes de McKinsey
Muy buen artículo Simón, que combina los horizontes de McKinsey, y lo enlaza muy bien con el artículo de Osoz.