¿Qué produce un Product Manager? [Actualización 2025]
Los Product Managers no programan. No diseñan. ¿Qué hacen entonces? ¿Y por qué son imprescindibles?
Como muchos de vosotros, estos días de Semana Santa me he tomado unos días de vacaciones. Sin tiempo ni ordenador para poder escribir, sí he podido revisar y actualizar uno de los artículos clásicos de la lista, publicado originalmente en Noviembre de 2023. También es uno de los más importantes, pues habla del verdadero valor que aporta un Product Manager. Sin más, os dejo con el texto, esperando que lo disfrutéis.
Hace unos meses, a raíz del despido del CPO y parte del equipo de producto sénior de Factorial, publiqué Despidos en Factorial: otro unicornio herido.
Durante el mismo, hacía referencia a una parte de una entrevista del Podcast de Itnig, dirigido por dos de los fundadores de Factorial, donde Bernat Farrero lanzaba la pregunta: ¿qué produce un Product Manager? Citando mi propio artículo:
Recuerdo estar escuchando esa conversación y pensar, ufff, no me gustaría estar trabajando en producto dentro de Factorial ahora mismo. Fue una especie de conversación de barra de bar lanzando preguntas muy al aire cómo ¿pero qué hace un Product Manager? ¿Qué produce? Se confundía el rol con el de Product Owner y Project Manager… En definitiva, no hacía más que evidenciar lo que desde este púlpito me habéis venido escuchando repetidamente, y es que, en España, muy pocas empresas entienden el rol de Product Management.
Esta semana, Lenny Rachitsky inauguraba en Youtube su canal en español, publicando una entrevista con Geoff Charles, VP de Ramp, el SAAS que más rápido ha crecido de la historia.
La entrevista gira alrededor de la importancia que ha tenido la ejecución y la velocidad de iteración en el éxito de Ramp. Durante el mismo, Lenny le pide a Geoff un consejo que ayude a su audiencia, Product Managers, a moverse más deprisa. Parte de su respuesta es lo que me trajo de nuevo a la mente aquella pregunta de Farrero.
“Es algo obvio pero los PMs no podemos hacer nada por nosotros mismos, realmente somos inútiles, somos multiplicadores de fuerza.” – Geoff Charles
Los Product Managers no tenemos un output tangible. No tiramos líneas de código, no creamos bonitos prototipos en Figma. A los empresarios que quieren medir a su personal como si operarios de una de cadena de producción se tratase, esto les cortocircuita el cerebro.
¿Qué producimos entonces los PMs? A mi juicio, y en base a más de 20 años de experiencia, la fuerza más importante en cualquier empresa: alineamiento.
El alineamiento: la fuerza más importante del universo empresarial
Dharmesh Shah, fundador y CTO de Hubspot, cuenta en LinkedIn una historia sobre el día que le pidió a Elon Musk consejo sobre cómo hacer crecer y escalar una empresa. Musk, respondió:
"Every person in your company is a vector. Your progress is determined by the sum of all vectors." – Elon Musk
El artículo de Dharmesh es una delicia y os recomiendo encarecidamente su lectura. El resumen viene a ser que la suma del esfuerzo de cada empleado aplicada como vectores define el éxito de la misma.
Así, cuatro empleados absolutamente espectaculares, pero enfocados en direcciones opuestas, se anulan entre sí.
Si queremos obtener el máximo impacto de nuestros empleados, de nuestros equipos, necesitamos que estén alineados para que todos sus vectores sumen entre sí.
Precisamente esto es lo que producen los Product Managers: el alineamiento necesario para conseguir el mayor impacto posible.
“If you could get all the people in an organization rowing in the same direction, you could dominate any industry, in any market, against any competition, at any time.” – Patrick Lencioni
El trabajo de un Product Manager debe ser invisible. Cuando un PM lo hace bien, el resultado es que cada uno de los miembros de su equipo ve multiplicado su impacto.
Todos. Product Designers, Ingenieros, QAs… mejoran su rendimiento cuando tienen un buen PM ayudándoles a enfocarse en lo realmente importante para el producto.
Sólo cuando no está, y nadie suple esa labor de alineamiento, es cuando las empresas se percatan del impacto que tenían sus Product Managers. Generalmente, tarde.
“A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves.” – Lao Tzu
Cómo logran los Product Managers alinear a sus equipos
De muchas maneras. De hecho, gran parte del trabajo de un Product Manager es encontrar los bloqueos que tiene su equipo y tratar de solucionarlos haciendo lo que haya que hacer. Porque si el equipo no funciona, difícilmente el PM tendrá éxito.
En la respuesta de Geoff a Lenny, este comentaba que lo más importante que podía hacer un Product Manager era precisamente asegurarse de que desde arriba se fichara al mejor talento posible en diseño e ingeniería. Multiplicar cero, al fin y al cabo es cero. Cuánto mejor sea el nivel de los equipos, más impacto podrá sacar del mismo un Product Manager.
A vista de pájaro, estas son algunas otras cosas que los Product Managers hacen para alinear a sus equipos y multiplicar su impacto.
1. Identificar los problemas a resolver
La parte más crítica del trabajo de un Product Manager es identificar correctamente cuáles son los principales problemas a resolver. Este trabajo generalmente terminará reflejado en una estrategia o visión, que ejecutará a través de distintas iniciativas.
Parte importantísima de este trabajo consiste también en dar contexto al equipo, e involucarlos en el proceso de definición de la estrategia. No quieres que la estrategia les caiga del cielo. El equipo necesita entender qué está haciendo y por qué.
2. Tomar decisiones
Comenzando por aquellas decisiones de priorización, escogiendo en qué orden acometer cada iniciativa. En segundo lugar, estando presente cuando el equipo sufre algún bloqueo por cualquier causa para poder decidir y desbloquearlo lo antes posible.
No menos importante, decidiendo también bloquear (o priorizar) aquellas incidencias y cambios de contexto que el día a día genera sobre cualquier equipo.
3. Comunicar efectivamente
¿Sabéis quién genera más ruido a los Product Managers y a los equipos? Generalmente las capas superiores de la organización. Esto sucede especialmente cuando no hay buena comunicación.
Un equipo de producto es un gasto importante. Es normal que el equipo ejecutivo se ponga nervioso si no percibe su impacto en el negocio. Sin embargo, en su pulsión por tratar de motivar un cambio, puede llegar a generar ruido, desalineando, y consiguiendo generar el efecto contrario.
La solución para esto es la buena comunicación del Producto Manager hacia arriba, de forma que el equipo ejecutivo tenga siempre contexto de qué está ocurriendo y por qué.
4. Anticipando problemas
Los Product Managers con más experiencia son casi prescientes de lo que está por venir. Su experiencia les permite anticipar muchos de los escollos que el equipo se encontrará a lo largo de su camino para entregar una funcionalidad concreta.
Esta habilidad que nace del conocimiento del usuario, de la organización, del mercado, y de su propia experiencia, permite a los PMs más experimentados llevar a los equipos siempre por la mejor ruta para llegar a su destino.
5. Asegurando la calidad
El Product Manager sabe que su producto sólo tendrá éxito si cubre las necesidades de sus usuarios y clientes de forma adecuada. Para que esto suceda, el buen PM conciencia a su equipo de que la calidad es innegociable y responsabilidad de todos.
Contrasta con el mal Product Manager, que presiona para cumplir una fecha de entrega, y luego vende a su equipo de ingeniería por no entregar la calidad adecuada. Eso es lo contrario a multiplicar; se llama dividir.
6. Monitoreando el producto
El buen Product Manager monitorea constantemente su producto. Es el primero en detectar cualquier desviación atípica sobre una métrica, y debe ser el primero en levantar la mano para investigar cuando detecte un accidente incidente.
El buen Product Manager, del mismo modo que conciencia sobre la calidad, también invierte una cantidad significativa de tiempo midiendo y trasladando al equipo el impacto que han tenido cada una de las iniciativas que han desplegado.
Los mejores PMs consiguen que sus equipos estén conectados con sus usuarios e implicados emocionalmente en el producto, lo que de forma natural, eleva su impacto.
"When people are financially invested, they want a return. When people are emotionally invested, they want to contribute." – Simon Sinek
Conclusión
Los Product Managers producen alineamiento, probablemente la fuerza más importante dentro del ámbito empresarial, y cuya carencia supone una de las principales razones de fracaso.
El alineamiento es importante porque actúa como una fuerza multiplicadora del impacto de cada equipo y la organización. Un equipo, una organización alineada en torno a una estrategia clara, entregará valor rápida y continuamente. Una empresa desalineada, con cada equipo haciendo la guerra por su cuenta, difícilmente podrá hacerlo.
Los Product Managers producen alineamiento de muchas formas. Por ejemplo:
Identificando correctamente los problemas a resolver y definiendo una estrategia de producto
Tomando decisiones de priorización y, sobre todo, de no priorización
Comunicando efectivamente hacia arriba
Anticipando problemas que puedan frenar el impacto del equipo
Asegurando la calidad de sus entregas
Monitoreando el rendimiento de cada desarrollo
Al final del día, un buen Product Manager actúa como el buen director de orquesta, haciendo que la suma de los miembros de su equipo impacte más que si cada uno lo hiciera por separado.
Excelente post. Aunque al principio mencionas que los PM no hacen código ni prototipo y históricamente ha sido así, con AI ahora sí se puede, es más se debe. El día a día del PM cambió y va a cambiar más, yo espero de mis PMs menos documentos y más prototipos.
Muy chulo el post, me ha gustado, me gustaría también saber cuáles son los problemas de no tener un buen PM, porqué creo que todos hemos tenido algunos y los problemas son muy variados e interesantes