Miopía de Producto

Sobre los peligros de centrarnos demasiado en nuestros productos olvidándonos de atender las verdaderas necesidades de nuestros clientes.

Este Agosto, tras dos años ininterrumpidos de envíos sobre producto, tecnología y startups, he decidido tomarme un descanso. Sin embargo, eso no significa que os quedéis sin contenido. He aprovechado para revisar y mejorar algunos artículos atemporales. El de hoy salió publicado en Mayo de 2022. ¡Disfrutadlo!

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Hay ciertos artículos que, por su relevancia y profundidad, conviene releer al menos una vez al año. Marketing Myopia de Theodore Levitt es uno de ellos.

En el artículo, Levitt describe cómo empresas que han logrado el éxito a través de un producto, especialmente aquellas con un componente tecnológico, pueden perder su posición dominante si se olvidan de satisfacer las verdaderas necesidades de sus clientes.  

It is not surprising that, having created a successful company by making a superior product, management continues to be oriented toward the product rather than the people who consume it. It develops the philosophy that continued growth is a matter of continued product innovation and improvement.

— Marketing Myopia, Theodore Levitt

Los peligros de enfocarse en el producto en lugar de en los clientes

Levitt nos ofrece varios ejemplos acerca de lo que puede suceder cuando las empresas se enfocan en el producto en lugar de en satisfacer las necesidades de los consumidores. Uno de ellos gira alrededor del destino de la industria automovilística de Detroit.

En los años 70, nadie podía prever que las grandes marcas estadounidenses como Chrysler o General Motors fueran a ser desplazados por fabricantes japoneses como Toyota. Se asumía que a los americanos les gustaban los coches grandes y potentes, por lo que la oferta de pequeños utilitarios japoneses no se veía como una amenaza.

No podían estar más equivocados.

No es que los fabricantes estadounidenses no hicieran investigación de mercado. Es que la centraban en cómo mejorar sus productos existentes en lugar de en averiguar cuáles eran las nuevas necesidades de los consumidores.

How could this unbelievable lag behind consumer wants have been perpetuated for so long? Why did not research reveal consumer preferences before consumers’ buying decisions themselves revealed the facts? Is that not what consumer research is for—to find out before the fact what is going to happen? The answer is that Detroit never really researched customers’ wants. It only researched their preferences between the kinds of things it had already decided to offer them.

— Marketing Myopia, Theodore Levitt

Detroit pensó que meras evoluciones incrementales serían suficiente para mantener su posición de liderazgo en el sector. Se enfocó en sus productos en lugar de en sus clientes. Y quebró.

¿Cuál es realmente tu negocio?

Para Levitt la gran pregunta que toda compañía debe hacerse es cuál es realmente su negocio. Levitt utiliza a la industria del ferrocarril de EEUU como ejemplo. 

A principios del siglo pasado, si querías llevar algo del punto A al punto B, el ferrocarril era tu única opción. Los magnates ferroviarios eran los billonarios de su época. Sin embargo, con el paso del tiempo, aparecieron nuevas formas de transporte, por carretera o avión, que terminaron haciendo descarrilar al tren.

¿Cómo es posible que las empresas líderes del sector no dominaran también estas nuevas formas de transporte? Según Levitt, sucedió porque no entendieron que su negocio no era el ferrocarril, sino el transporte.

What business are you really in? A seemingly obvious question—but one we should all ask before demand for our companies’ products or services dwindles. The railroads failed to ask this same question—and stopped growing. Why? Not because people no longer needed transportation. And not because other innovations (cars, airplanes) filled transportation needs. Rather, railroads stopped growing because railroads didn’t move to fill those needs. Their executives incorrectly thought that they were in the railroad business, not the transportation business. They viewed themselves as providing a product instead of serving customers. Too many other industries make the same mistake—putting themselves at risk of obsolescence.

— Marketing Myopia, Theodore Levitt

Entender cuál es realmente tu negocio es vital para entender contra quién compites. El CEO de Netflix, Reed Hastings, hizo unas declaraciones en 2017 hablando de cómo consideraban que competían directamente contra la necesidad de dormir: 

“You get a show or a movie you're really dying to watch, and you end up staying up late at night, so we actually compete with sleep,” Hastings said. “And we're winning.”

— Netflix Show to Teach Subscribers How to Fall Asleep, The Hollywood Reporter

Una visión centrada en el producto podría indicar que los competidores de Netflix son otras plataformas de streaming como Disney+ o HBO Max, pero esta percepción cambia radicalmente si entendemos que el verdadero negocio de Netflix es el entretenimiento. 

Netflix no sólo compite contra otras plataformas, sino contra cualquier otra alternativa que pueda cubrir mi necesidad de entretenerme. Bajo este prisma, los videojuegos o redes sociales como TikTok son formidables competidores de Netflix. 

¿Product Managers?

Releer el artículo me ha hecho pensar mucho en el término Product Manager y sus implicaciones. ¿Qué impacto tendría en nuestro día a día si renombráramos nuestro título a algo con más foco en el cliente? 

• Customer Success Manager

• Customer Needs Manager

• Customer Empowerment Manager

• Customer Dreams Manager

• Customer Happiness Manager

Intuyo que nos iría mucho mejor. 

En mi opinión, hay demasiada gente atraída por la función de Product Management que no sabe, o no quiere saber, que gestionar un producto en realidad consiste principalmente en escuchar, entender y satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

Conclusiones

Industrias enteras pueden desaparecer o volverse obsoletas si dejamos de lado detectar y cubrir las verdaderas aspiraciones y necesidades de nuestros clientes y usuarios.

Un foco excesivamente centrado en el producto, en nuestra categoría, puede cegarnos ante posibles competidores y/o oportunidades. Es imprescindible entender qué valor proporcionamos realmente a nuestros clientes y definir el sector dónde realmente competimos. 

La palabra Product Manager puede dar lugar a confusión. Nuestra mayor responsabilidad es hacer triunfar a nuestros clientes y usuarios. El producto, la tecnología, es tan sólo un medio, no un fin en sí mismo.