Malos tiempos para los mánagers
Destrucción de empleo neta en el sector tecnológico. Impacto en las capas de mandos medios y directivos. La extinción del mánager centrado en personas. Presente y futuro de la industria.
Carta, la empresa líder en gestión de equity/acciones en EEUU, publicaba esta semana un interesante análisis sobre las retribuciones de las startups en la segunda mitad de 2023: State of startup compensation report H2 2023.
El dato más significativo del informe es que, por primera vez en muchos años, el sector tecnológico no creó empleo neto en todo el 2023. De hecho, lo destruyó.
For the first time in at least five years, headcount at VC-backed startups on Carta experienced a net decline. Back in 2021 and early 2022, net headcount across Carta was regularly increasing by tens of thousands of employees each month, peaking at more than 50,000 in January 2022. Across all 12 months of 2021, net headcount increased by 346,222 people.
In 2023, it declined by 18,377.
También 2023 fue el primer año en el que los despidos de mandos intermedios y directivos casi alcanzaron el 50% del total de despidos en el sector, muy por encima de su media histórica.
Son malos tiempos para la industria, pero especialmente para mánagers y puestos de dirección.
De dónde venimos
Para entender las razones de los despidos hay que entender de dónde venimos. El sector tech ha vivido una época de expansión durante 15 años donde el dinero era prácticamente gratis. Los tipos de interés cero, o incluso negativos, facilitaban financiar cualquier startup o proyecto interno, por muy extravagante que fuera la idea.
A una burbuja inusitada de capital, se unía una carencia de trabajadores cualificados en el sector. Literalmente, no había profesionales suficientes para cubrir la demanda. La principal responsabilidad de mandos medios y ejecutivos durante esta época de tipos de interés cero ha sido fichar y retener.
En pos de retener, muchas empresas han creado estructura por encima de sus posibilidades. Para ascender, se medía el número de reportes que tenías, lo cuál te incitaba a contratar a más personal que, a su vez, tenía que hacer lo mismo para promocionar.
Se ascendía tan rápido que literalmente no daba tiempo a evaluar tu contribución al negocio. Podías pasar de júnior a sénior en tres años. A mánager en menos de cinco. Allá dónde pasabas, dejabas estructura.
Esto daba lugar a situaciones tragicómicas, donde podía ser habitual tener que organizar una reunión con tres mánagers para poder hablar con dos ingenieros que podían resolver un problema en 10 minutos.
Obviamente, esto era altamente ineficiente, pero mientras hubo dinero gratis, a nadie le importaba demasiado. Todo el mundo asumió que había un desperdicio gigantesco, y simplemente tratabas de navegarlo lo mejor posible para sacar adelante tus iniciativas.
El problema vino cuando la financiación desapareció y las organizaciones tuvieron que mirar hacia sí mismas para ver lo que habían creado. Lo que vieron no era bonito.
Y vinieron los recortes. Primero a empleados rasos. Y ahora a mánagers, porque entre otras cosas, hay menos empleados que gestionar.
La extinción de los mánagers enfocados en personas
No todos los mánagers han sufrido las consecuencias de los despidos. Si bien el cambio en las condiciones macro pilló a todos con el pie cambiado, aquellos más centrados en la entrega, que hacían un buen balance entre el bienestar de sus equipos y la aportación al negocio, han sobrevivido en mayor medida.
Los que han caído en grandes números son un tipo de mánager, nacido al albur de la política de interés cero, que dedicaba la mayor parte de su tiempo a la gestión de personas. Su principal foco era mantener a sus equipos contentos. Que el negocio pudiera ir más despacio parecía secundario.
Charity Majors, CTO de Honeycomb, ofrece una buena explicación de lo ha ocurrido con este tipo de perfiles en su post Helicopter Management. Citando el mismo:
Put yourself in your senior leadership’s shoes. What would YOU do if you had to choose between a good, reliable manager who gets the job done for the org and isn’t particularly beloved by their reports (she’s not awful, the team thinks she’s “fine”), vs a manager who is beloved by their reports and cares about their career growth deeply, but is weak at everything else? What will manager #2 cost the rest of the org, and who will bear those costs?
Las empresas no son inocentes. Durante años han promovido este tipo de gestión y ascendido a perfiles cuya mayor contribución era mantener a la gente feliz. Ahora que debido a la crisis la retención de empleados no es tan crítica, han decidido reenfocarse en la entrega dejando colgados a todos estos mandos medios que hasta ahora eran parte fundamental de su estrategia.
Esto nos deja una valiosa lección vital y profesional: el negocio siempre manda. Si tu día a día no impacta en el negocio de una forma tangible, es muy sencillo que prescindan de ti.
Presente y futuro de la industria con menos mánagers
El impacto en el presente de este cambio es muy evidente. Las organizaciones van a tener menos capas de gestión, menos equipos, menos reuniones, y mucho más foco en la entrega.
Los profesionales vamos a tener que ser mucho más autosuficientes y menos dependientes de nuestros mánagers. Aquellos que necesiten de un soporte constante van a caer, salvo que asuman la responsabilidad personal de ponerse al nivel del resto del equipo.
Muchos mánagers van a volver a programar, ya sea a tiempo parcial dentro de sus equipos, o abandonando la carrera completamente para volver a ser individual contributors. En primer lugar porque hacen falta menos mánagers, pero también porque las partes más satisfactorias del management, fichar y promocionar, ya no se van a dar a corto plazo. Al contrario, ahora está tocando despedir, aplazar promociones y subidas de sueldo, algo para lo que toda una generación de managers directamente no está preparado.
La moral se va a ver resentida. A la ya de por sí mala noticia de los despidos generalizados en el sector, se une la pérdida de referentes de la empresa a nivel organizacional y los cuáles tenían gran peso dentro de sus equipos. Curiosamente es la crisis lo que está protegiendo a las empresas que toman estas medidas de que muchos empleados abandonen el barco.
Y ya por último, en cierto modo también el sector está sembrando las carencias del próximo ciclo. Todos esas posiciones de mánagers que están desapareciendo, eran profesionales que se estaban formando en la disciplina y que harán falta de nuevo si la situación macro cambia.
Quizás para entonces ya tengamos a una nueva generación de mandos medios con más orientación al negocio. O quizás vengan de nuevo los excesos. Veremos.
Si llamásemos a los managers gestores ¿quien querría serlo?
Desde mi punto de vista hay cierta verdad en lo que escribes. También creo que hay herramientas que se pueden enseñar a las capas medias y altas para alinear negocio y personas. Desde mi experiencia en coaching ejecutivo y personal, hay dos tipos de liderazgo incompleto: únicamente con objetivos empresariales y únicamente enfocado en las personas.
No creo que sea un mal tiempo para lo managers "per se". Creo que hay oportunidad de invertir en adquirir herramientas diferenciadoras que les permitan promover resultados con una versión más holística.