Esta semana Tim Ferris entrevistaba a Arnold Schwarzenegger1. Durante la conversación, Ferris le pregunta si utilizaba algún truco psicológico con sus rivales en los castings de Hollywood, a lo que Schwarzenegger responde que él nunca tuvo que hacer un casting al uso.

Arnold sabía que no entraría en Hollywood a través de un papel tradicional. Para esos ya competían decenas de “chicos de California” que cumplían el canon de belleza de la época.

Schwarzenegger cultivó su cuerpo al extremo, haciéndose un nombre y creando una narrativa de campeón ganando hasta siete ediciones de Mr. Olympia. Hacerlo, le permitió diferenciarse y convertirse en la referencia para cualquier película que necesitase un “Muscle Man” como los que en los años 60 protagonizaron películas como Hércules o Goliath.

Reg Park en los 60 interpretando a Hércules — Reg Park, culturista británico, interpretando a Hércules en los 60

El resultado ya lo conocemos. Schwarzenegger conquistó primero el mundo del Bodybuilding. Después Hollywood, convirtiéndose en la mayor estrella de los 80 con sus papeles en Conan y Terminator y, no satisfecho, terminó conquistando otro entorno totalmente distinto como el de la política llegando a ser Gobernador de California años después.

La estrategia es diferenciarse

Arnold sabía que no llegaría a cumplir su sueño de ser un actor en Hollywood haciendo lo que hacían el resto. Se enfocó en ser diferente, en hacerse único.

Peter Thiel es famoso por la frase “Competition is for losers”2. Para Thiel, competir por ser el mejor en una industria conlleva la destrucción mutua garantizada. Un ejemplo lo tenemos en la industria de la aviación comercial.

Warren Buffett escribió irónicamente en una de sus famosas cartas a los accionistas que, si un inversor avispado hubiera estado presente en el primer vuelo de los hermanos Wright, el mejor favor que le podría haber hecho a sus sucesores hubiera sido disparar a Orville antes de despegar.

“If a far-sighted capitalist had been present at Kitty Hawk, he would have done his successors a huge favor by shooting Orville down” — Warren Buffett3

Lo dice porque históricamente las aerolíneas han sido una inversión nefasta para los inversores. Son negocios que requieren de una gran inversión inicial y, que con unos márgenes muy estrechos debidos a la competencia en precios entre todas ellas al tratarse de un servicio indiferenciado, son propensos a quebrar.

Michael Porter es uno de los padres de la estrategia empresarial moderna. Autor de más de 20 libros, y de uno de los artículos más famosos al respecto, What is Strategy4, comenta en el mismo:

“Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.” — Michael Porter

Para Porter, la estrategia consiste en crear una posición única en el mercado haciendo las cosas de forma diferente.

En What is Strategy, precisamente pone el ejemplo de Southwest Airlines, aerolínea que consiguió ser una de las más rentables de la historia mediante un posicionamiento estratégico único.

Southwest se especializó en un tipo de viaje de media distancia dentro de EEUU, sacrificando el mercado de los vuelos internacionales. Esto le permitió operar toda su flota con un único modelo de avión, lo que a su vez le ahorraba costes de formación y mantenimiento.

Del mismo modo, dejó de lado los aeropuertos principales, con altas tasas por puertas de embarque y se centró en servir los secundarios. Los pasajeros no tenían asiento asignado, lo que permitía embarcar más rápido y que sus aviones estuvieran más tiempo en el aire. El conjunto de todas estas actividades y algunas otras es que podía ofrecer vuelos a precios nunca vistos hasta entonces.

Si os suena el modelo, es porque es el que Ryanair copió e implantó en Europa unos años más tarde. Y de nuevo, en contra de la historia del sector, con mucho éxito para sus accionistas.

Para Porter, la estrategia se resume en:

Tener una propuesta de valor única
Propiciada por una cadena de valor diferenciada
Enfocada: eligiendo qué hacer y qué no hacer (Southwest sacrificando el mercado de vuelos internacionales por ejemplo)
Dónde todas las actividades que se realizan encajan y se refuerzan entre sí

Otro ejemplo de estrategia diferenciada lo encontramos en Apple. A finales de los 90 la compañía de la manzana estaba al borde de la quiebra y recurrieron a Steve Jobs para salvarla.

Jobs volvió y lo primero que hizo fue cerrar la gran mayoría de líneas de productos, que para entonces tenía hasta su propia línea de impresoras.

Intencionalmente, sacó a Apple de la competencia con los ordenadores clónicos de la época dónde HP, Compaq, IBM y otros cientos de fabricantes competían con márgenes cada vez más menores.

Jobs sabía que no quería competir ahí y enfocó a Apple a construir uno de los ordenadores más icónicos de toda la historia, el primer iMac.

iMac g3 — iMac G3 - El germen del retorno de Apple

A partir de ahí, con Apple salvada de la ruina, Jobs se sentó a esperar. En una entrevista en 19985 le preguntaron qué sería lo próximo que haría. Jobs dijo, que esperaría a “The next big thing”.

“The next big thing” resultó ser el asalto al mundo de la música con el lanzamiento del iPod en 2001. Después vendría el iPhone y el iPad. Y así hasta convertirse en una de las empresas más valiosas de la historia.

De hecho, cuando Apple lanzó el iPod, Jobs desvió todo el presupuesto de marketing de la división de ordenadores a promocionarlo. Jobs intuía que el iPod atraería a nuevos consumidores que a su vez descubrirían los Mac. De nuevo, acertó de pleno. Esto es lo que Porter destaca de la necesidad de que todas las actividades encajen entre sí reforzándose unas a otras.

Conclusiones

Competir no consiste en ser el mejor en una industria. No consiste en competir en las mismas dimensiones que el resto de tus rivales. La optimización de tus operaciones no es competir. Cualquiera puede hacerlo.

Desarrollar una estrategia competitiva consiste en generar una propuesta de valor única y diferenciada. Arnold sabía que no llegaría a Hollywood por la vía normal, así que construyó su propuesta de valor a través del mundo del culturismo.

Southwest Airlines no quería competir en los mismos términos que el resto de aerolíneas. Decidió sacrificar parte del mercado y enfocarse en servir un tipo de trayecto particular a bajo coste generando a través de toda una serie de actividades que se reforzaban entre sí.

Jobs renunció a competir por el mercado de los ordenadores personales en los términos del resto de la industria. Apple se diferenciaría en hardware y también en software, ofreciendo productos y una experiencia de usuario que ninguno de sus rivales podía equiparar porque no controlaban toda la cadena de valor.

Al igual que Arnold, Southwest o Apple, a la hora de desarrollar nuestros productos y nuestra estrategia competitiva, tenemos que pensar qué nos va a hacer diferentes. Qué va a hacer que nuestros clientes acudan a nosotros en lugar de a la competencia. Si conseguimos que esa propuesta de valor sea única, y que todo lo que hagamos la refuerce, tendremos una gran ventaja en el mercado.

1

Arnold Schwarzenegger on Psychological Warfare (And Much More) | Tim Ferris Podcast

2

Competition is for Losers with Peter Thiel (How to Start a Startup 2014: 5) | Youtube

3

Warren Buffett Should Have Listened to Warren Buffett About Airlines | NYMag

4

What is Strategy? | HBR

5

How Steve Jobs ‘The Next Big Thing’ changed the game | MSME Today

Estrategia de Producto

Una lección de estrategia de Arnold…