Estas navidades he descubierto un libro que me ha gustado especialmente, Disciplined Entrepeneurship: 24 Steps to a Successful Startup.

El autor, Bill Aulet, es profesor del MIT, y el libro viene a ser el temario que ofrecen en un curso de emprendimiento a los alumnos de la célebre universidad estadounidense.

Como su nombre indica, el libro consta de 24 pasos que cualquier empresa o startup debería seguir para lanzar un producto al mercado. Me ha gustado porque me ha refrescado la importancia que tiene segmentar correctamente nuestro mercado y conocer las verdaderas necesidades del usuario antes de tirar una sola línea de código. Tanto es así que el libro dedica los primeros seis pasos únicamente a este propósito.

Mientras lo leía, me hacía pensar en mi propio marco de referencia para tomar la decisión de crear un nuevo producto. Este post va a ser un primer intento de ponerlo por escrito.

Cinco preguntas clave

Partimos de la base que hemos identificado un problema o una oportunidad. Con dinero y tiempo infinito, abordaríamos todas, pero la realidad es que los recursos siempre son escasos y necesitamos herramientas para priorizar y decidir.

Lo que sigue, son cinco preguntas clave que me parece importante resolver antes de considerar ponernos manos a la obra.

1.- ¿Quién es el usuario?

El primer paso es identificar correctamente quién pensamos que podría ser el usuario de nuestro producto. Segmentar es clave en este punto. En principio querríamos identificar al grupo de personas que estuviesen sufriendo el problema o se fuera a beneficiar de la oportunidad que les presentamos.

Imaginemos el caso de que quisiéramos lanzar un nuevo teclado ergonómico al mercado. Podríamos pensar que nuestro usuario podría ser cualquiera que interactuara con un teclado en su día a día, pero eso nos dejaría un grupo de personas gigantesco y no muy homogéneo.

Para poder avanzar, deberíamos seguir segmentando el mercado hasta encontrar uno o varios grupos de personas que compartieran características similares. Por ejemplo, siguiendo con el ejemplo de los teclados ergonómicos, podríamos comenzar a segmentar:

Cualquier persona que use un teclado en su día a día
- Personas que sufran problemas posturales (todavía demasiado poco específico)
  - Personas que sufran problemas posturales y pasen muchas horas delante del ordenador (aún poco específico)
    - Programadores con problemas posturales (ya suficientemente específico)
    - Gamers con problemas posturales
      - Y segmentando aún más: Gamers profesionales con problemas posturales (una segmentación más dentro del segmento gamer)
    - Administrativos con problemas posturales
    - Escritores con problemas posturales
    - …

Una vez tenemos el mercado segmentado y habiendo identificado unos cuántos grupos, buscamos enfocarnos en uno sólo. A este proceso Autley lo denomina establecer una “cabeza de playa”.

En lenguaje militar significa tomar una posición desde la que lanzar un ataque, como por ejemplo los aliados hicieron en el desembarco de Normandía, el cuál sirvió de puerta de entrada para retomar Europa de manos de los nazis.

Lo que buscamos es cerrar el foco en un mercado, porque recordemos, intentar ser todo para todo el mundo es una receta para el fracaso. Y, desde ahí, una vez ganado, expandirnos a otros adyacentes.

Para elegir nuestro usuario objetivo de entre los distintos que hayamos identificado, Autley recomienda aplicar algunos criterios como:

¿Tiene dinero? Por ejemplo, los programadores de nuestro y gamers competitivos probablemente lo tengan, mientras que administrativos y escritores probablemente tengan ingresos más bajos.
¿Es accesible? Idealmente, en las etapas iniciales de nuestro producto queremos tener el mayor contacto posible con nuestros usuarios, de ahí que la accesibilidad a los mismos es un punto importante a tener en cuenta.
¿Tiene una razón para comprar? ¿Su problema es lo suficientemente importante como para que decida hacer algo? Como vimos en las cuatro fuerzas que moldean la demanda, recuerda que la inercia por seguir como hasta ahora o la ansiedad ante un cambio son dos poderosas fuerzas a batir.
¿Hay competencia que pueda bloquearte? Más sobre esto más adelante, pero idealmente buscaremos un grupo de usuarios en el cuál la competencia no pueda bloquearnos completamente.
Si ganas este segmento, ¿puedes utilizarlo para atacar otros adyacentes? Esto es lo que comentábamos de la estrategia de cabeza de playa. Buscamos un grupo de usuarios homogéneo, pero idealmente que comparta características con otros a los que también podamos vender nuestra solución. Si empezamos por programadores, por ejemplo, es de esperar que parte de las soluciones que planteemos se puedan exportar al sector del gaming competitivo por ejemplo.

2.- ¿Con cuántos usuarios has hablado?

Identificar al usuario correctamente no es suficiente. El siguiente paso es hablar con él y validar nuestras asunciones. Lo mismo, tras hacerlo, descubrimos que el usuario objetivo que nosotros pensábamos que era el ideal no lo es.

Estas conversaciones con usuarios son críticas. Y en mi experiencia, tendemos a obviar este paso porque tendemos a enamorarnos de nuestra solución y hablar con otros humanos para validarla no nos resulta cómodo.

El problema es que, si no lo hacemos, corremos serio peligro de tirar a la basura todo el tiempo que invirtamos desarrollando una propuesta que nadie necesite o esté dispuesto a pagar por ella.

No quieres pasar de este punto e invertir un minuto de desarrollo sin haber validado tus suposiciones. Estas conversaciones, además, te darán información necesaria para todo el proceso.

Veinte mejor que diez. Invierte tiempo localizando y hablando con cuántos más de tus usuarios objetivo puedas. Es el esfuerzo que mayor retorno va a tener con diferencia.

3.- ¿Cuál es el tamaño del mercado?

El tamaño del mercado es el número potencial de usuarios al que puedas vender tu producto multiplicado por el precio medio que puedas cobrar a cada uno. Por lo tanto, para poder responder a esta pregunta, tienes que tener esas dos variables resueltas.

Si has identificado correctamente a tu grupo de usuarios objetivo, en este punto deberías ser capaz de calcular cuántos podrían ser tus potenciales compradores. Es un dato importante, pues un mercado con un número pequeño de usuarios, casi siempre te va a obligar a poner un precio alto para poder compensar tu coste de desarrollo. Un precio más alto implicará también generalmente un mayor nivel de exigencia y una inversión mayor. Es el caso típico de los negocios B2B.

En el lado contrario, un negocio con cientos de miles de potenciales clientes, es mucho más flexible. Aquí, sacando una pequeña cantidad de cada usuario, el mercado puede ser gigantesco. Pensemos por ejemplo en Netflix y sus más de 200 millones de suscriptores.

Ambos datos, el número de usuarios potenciales y la cantidad que podríamos cobrarles a cada uno de ellos, es información que conseguiremos en las entrevistas, y que deberemos apoyar también por información de terceras fuentes como informes de asociaciones sectoriales, inversores, etc.

El tamaño del mercado nos dará una valiosa información sobre si queremos seguir adelante o no. Los inversores siempre van a preferir tamaños de mercados grandes, para poder justificar sus inversiones, pero la realidad es que se pueden montar también buenos negocios en mercados pequeños.

Lo importante es estar alineados y ser coherentes. Si estás metido en el juego del capital riesgo, no ataques mercados pequeños. Y si no cuentas con inversores, no pretendas atacar mercados gigantes.

4.- ¿Cómo está tu usuario objetivo resolviendo el problema?

Asumiendo que tus usuarios validen el problema u oportunidad, siempre que haya una necesidad detrás, ya deben estar cubriéndola de alguna forma. Con esta pregunta quieres entender cómo lo están haciendo. Quieres descubrir contra qué compites.

Volviendo al caso de los teclados. Suponiendo que hubiésemos identificado al segmento de usuarios como el de los programadores, habiéndonos entrevistado con ellos podríamos haber averiguado qué marcas son las referencias de estos cuando piensan en ergonomía.

También podríamos haber averiguado cuánto se han gastado en los últimos años en soluciones similares a la nuestra. Ojo, si la respuesta es cero, es un buen indicador de que el problema no es lo suficientemente importante.

Podríamos también haber indagado sobre si sus alternativas actuales presentan alguna barrera de salida. Por ejemplo, una distribución de teclas especial que requiere de una curva de aprendizaje que no están dispuestos a reaprender.

También podrías averiguar si los programadores obtienen sus teclados a través de sus empresas directamente o se los compran por su cuenta. En el primer caso, es de esperar que tu competencia pueda tener acuerdos establecidos con las empresas dificultando tu entrada al sector.

Toda esta información proviene de las entrevistas que has hecho en el segundo paso. De ahí que no pueda evitar remarcar de nuevo la importancia absoluta que tiene hablar con tu grupo de usuarios objetivo.

5.- ¿Por qué van a elegir tu solución?

La respuesta a esta pregunta debe ser nuestro factor de diferenciación respecto a las soluciones actuales.

Para que los usuarios cambien sus hábitos, para vencer su inercia y su ansiedad, necesitamos que nuestro producto aporte alguna novedad que les incite a cambiar sus rutinas.

En ocasiones se dice que para motivar un cambio una solución tiene que ser 10 veces mejor que la alternativa actual. Creo que el dicho no va demasiado desencaminado.

Piensa en tu propia situación. ¿Cuánto mejor tiene que ser una alternativa para que consideras hacer el esfuerzo de cambiar tu workflow habitual introduciendo una nueva herramienta?

Si tu respuesta a esta pregunta no es verdaderamente sólida, considera seriamente si quieres seguir adelante. En ocasiones, es mejor no hacer nada y esperar a una oportunidad donde tengas una diferenciación determinante, que lanzarte a competir sin ninguna ventaja competitiva.

En los primeros dos minutos de esta entrevista, Richard Rummelt, autor de Good Strategy Bad Strategy, explica cómo le preguntó a Steve Jobs qué iba a hacer una vez salvó a Apple tras su regreso. Rummelt, acostumbrado a escuchar todo tipo de grandes planes estratégicos a cinco años por parte de CEOs de todo el planeta, se quedó sorprendido por la respuesta de Jobs: “I’m gonna wait for the next big thing.”

Es mucho más fácil remar a favor de la corriente que en contra. Espera el momento en el que tengas una ventaja y aprovéchalo.

Concluyendo

Estas serían cinco preguntas básicas que me haría antes de considerar crear un nuevo producto. Pero no son las únicas. Por ejemplo, no hemos hablado de distribución (¿cómo van a encontrar tu producto los usuarios?) o recursos (¿puedes construirlo?), pero las considero preguntas para una segunda ronda, porque probablemente no vale la pena resolverlas si no tenemos resueltas estas cinco primeras.

Haberlo hecho supone que:

Hemos definido quién es nuestro usuario objetivo
Hemos invertido el tiempo suficiente hablando con ellos para validar nuestro problema
Conocemos el tamaño del mercado
Sabemos cómo están resolviendo su necesidad actualmente y quién será nuestra competencia
Nos aseguramos tener un factor diferencial determinante

Con estas respuestas ya podemos tomar una decisión informada sobre si vale la pena seguir invirtiendo recursos o no en nuestra idea. No te garantizará el éxito, pero lo menos reducirás tus posibilidades de fracaso.

Estrategia de Producto

Cinco preguntas clave que deberías hacerte…