Dave Tran es el fundador de Huy Fong, una marca con exactamente tres productos en el mercado. El año pasado facturó 150M$. Lo hizo sin haber tenido equipo de ventas y sin haber invertido un dólar en publicidad en sus más de 30 años de historia.

El producto estrella de Huy Fong es la salsa Sriracha, una salsa picante de origen Tailandés que Tran adaptó e introdujo en EEUU tras emigrar desde Vietnam a finales de los años 70.

Este fin de semana leí un tweet referenciando una supuesta petición de un amigo de Tran:

Trung Phan @TrungTPhan

Sriracha founder Dave Tran was once told that his sauce was too spicy. A friend suggested that he “add a tomato base” to make it sweeter. Tran replied, “Hot sauce must be hot. If you don’t like it hot, use less. We don’t make mayonnaise here.” Legend.

Aquí no hacemos mayonesa

Voy a hacer camisetas con esa frase. Estoy pensando hasta en cambiar el nombre a la lista de correo. No descarto un tatuaje.

Son cuatro simples palabras. Cuatro simples palabras que demuestran que Tran tiene una estrategia. Tran sabe donde compite, y sobre todo, dónde no quiere competir.

¿Podría Huy Fong expandirse en el mercado de las mayonesas aprovechando su marca? Podría. ¿Incrementaría eso sus beneficios? Quizás. ¿Complicaría sus operaciones? Seguro.

Los habituales a Estrategia de Producto sabéis que tengo cierta obsesión con la importancia de definir y mantener el foco. He escrito sobre ello aquí, aquí, y aquí.

Parte de esa obsesión viene porque definir el foco de tus esfuerzos, definir dónde vas a competir y cómo vas a ganar, simplifica enormemente la operativa de un equipo y de toda la compañía.

Huy Fong hace salsas picantes. No hace mayonesas. No hace salsas de soja. No hace salsas barbacoa. No hace mostazas. Hace una única cosa.

En Huy Fong, todos los esfuerzos se concentran en vender salsas picantes. Dave Tran pasa sus días pensando como vender más salsa picante. En Huy Fong no hay reuniones estratégicas ni de alineamiento para decidir dónde se van a asignar los recursos. Los recursos se enfocan en su única prioridad, vender más salsa picante.

Los empleados de Huy Fong saben a lo que juegan y lo que se espera de ellos. Su foco está meridianamente claro. Sus objetivos trimestre a trimestre son constantes. Me atrevo a decir que el nivel de rotación es extremadamente bajo.

Los clientes de Huy Fong saben lo que compran. Reconocen la botella de la salsa roja con el tapón verde que Tran patentó hace años. Son fieles y la recomiendan encarecidamente a otros. Estos nuevos clientes no tienen problemas en encontrar la salsa entre cientos de otros productos de Huy Fong. Porque sólo tienen un tipo de producto: salsas picantes.

En definitiva, Huy Fong es una empresa enfocada.

Las ventajas de ser una empresa enfocada

Documentándome para esta entrada, llegué a un artículo sobre empresas enfocadas de Bain & Company, el cual os recomiendo leer encarecidamente: The focused company.

A modo de resumen, en él Bain lista cinco ventajas competitivas de las empresas enfocadas respecto a las empresas corrientes:

El autor cierra el artículo con otra frase para tatuarse en la frente:

Good managers wake up every day and ask themselves, “What can I do today to simplify and focus my company?”

Si echo la vista atrás, gran parte de mi carrera como Product Manager se ha cimentado sobre cierta capacidad de aportar orden al caos.

El caos es el estado natural en nuestro sector. Las oportunidades son infinitas. Nadie quiere cerrarse puertas. Sin embargo, si no las cerramos, si queremos llegar a todas partes, lo más probable es que no lleguemos a ningún sitio.

Es por eso que una de nuestras prioridades como Product Managers es ser estratégicos decidiendo qué somos y sobre todo, qué no somos.

Para hacerlo, cuando llegamos a un equipo o una nueva compañía debemos hacer un diagnóstico. Debemos entender dónde nos encontramos y qué se espera de nosotros.

Una vez tenemos claro el diagnóstico, debemos decidir cómo vamos a competir. Qué vamos a hacer para lograr nuestros objetivos.

Cuando los objetivos y la estrategia están claros, y se los transmitimos al equipo, pasa algo mágico. Nos podemos desentender del día a día de la gestión del mismo. Porque un equipo que sabe a qué juega, no necesita supervisión constante.

De esa forma, el mero hecho de ser estratégico, te libera para poder pensar estratégicamente, creando así un ciclo de retroalimentación positiva.

Y vendrá agluien cuestionándote por qué no haces esto y esto otro.

Y le responderás que muchas gracias, pero “aquí no hacemos mayonesa”.

Referencias

Hilo en Twitter contando la historia de Dave Tran